解放姚一鸣【姚一鸣：我希望实事求是】

　　“我在业界的风格比较低调，但是如果正视某个问题的时候，　　我的观点也是很直接、鲜明，我不会回避我的观点”　　我们直言不讳，姚一鸣也毫不避讳。　　“我在业界里面的风格比较低调，但是如果正视某个问题的时候，我的观点也是很直接、鲜明，我不会回避我的观点，我希望客观、实事求是。”他说。
　　姚一鸣，广州汽车集团副总经理，在2008年开始担任广汽本田执行副总经理前，他曾经在广州本田汽车第一销售有限公司任副董事长兼总经理，后来又出任广州汽车集团商贸有限公司总经理，已经在营销领域摸爬滚打多年。
　　来到广本，作为执行副总经理，他实际要处理的事情就远远超过营销层面。不过《汽车商业评论》对他的提问基本是从营销入手，老实说，他的很多回答出乎我们的预料。
　　以下是本刊记者2012年5月29日在广汽本田黄埔工厂对他的采访节录。
　　关于慢
　　《汽车商业评论》：最近几年，本田的增速一直低于行业增速，市场占有率不断下降，您觉得本田慢下来的原因是什么？
　　姚一鸣：广本这几年的发展，每年都有进步，每年都增长，只是它的增长速度比业界的期待要慢了。归其原因，产品力是最重要的因素。
　　例如雅阁，它连续四年都在这个行业里面处于领先的位置。我觉得作为一个合资企业的经营者来说，我们已经做得很好了，我的团队已经尽力了。
　　我们争取把每一款产品都在细分市场做到最好，但显然，有些车型没有达到。因此，广本的发展速度缓慢，是由于我们目前的产品不够丰富所造成的。
　　我们希望可以增加两三款产品来提高销量，但是目前我们还做不到。本田在中国市场投入产品的力度和速度都是不够的。
　　你会问我有没有用力促进它更快一点。可以说，我们每天、每时每刻都在做，但是合资企业有它的运作流程。
　　但现在看来，本田正在改变。对于本田来说，广本是重要的。因为站在全球角度看，中国已经超越了本田在日本本土的市场，仅次于第一位的美国市场。
　　中国市场的成功，使得本田正在改变它的一些策略。中国市场开始有了一定的发言权。
　　依然以雅阁为例，如果我们能够在销量上超越美国，那么广本就有发言权，我希望这款产品怎么改，怎么换代，都要听我的；如果我卖不过人家，那就要听人家的。
　　有没有信心超过美国？
　　如果整个中国的汽车市场，按照美国的规范市场运作，就一定有信心。
　　现在广本有48万辆的产能，7000多员工，有人给广本算了一笔账，认为广本的生产效率较低，您如何看待这样的说法？
　　我觉得这样的算法不科学。我认为我们已经非常精简、高效了。作为主机厂，如果说劳动生产率，广本是最高的；如果说投资收益率，广本也是最高的。
　　我跟一些老前辈探讨过，汽车业内衡量一个企业都逃不开销量，但实际上，你应该算一算这些销量的含金量以及每生产一辆车的含金量。例如，当企业销量达到100万辆的时候，它的销售额是多少？
　　即使我做到了全世界销量最大又有什么用？它的含金量如何？销量越多意味着耗费的资源越多，这样的消耗能不能支撑高增长以及使企业在未来可以获得更高的销量？我们更应该回过头来考虑如何做强。
　　那么广本现在的盈利状况如何？
　　如果说广本的资产收益率，我可以自豪地说，没有哪个企业能和我比。但我们也必须面对的是，广本这几年的盈利状况，按照正常的利润增长来看，处于一个停滞且略有下降的水平。
　　造成它的原因在于行业竞争太激烈。首先是销售费用的增加，以前产品好卖的时候，广本基本不用促销，这一块的费用很低；其次是人工成本方面的支出增长很快。
　　从您接手广本之后，是否针对遇到的问题对它的组织架构进行调整？
　　有。首先，我们把新车型以及采购部门，由原来的副总经理分管，直接归到总经理和执行副总经理统一管理。加快新车型的推进和降低采购成本，以及加强对供应商的管理。
　　其次，我们对销售团队进行了改变。一方面，我们把全国划分成为六大商务中心，另一方面，我们在总部成立了业务支援部，服务于六大商务中心，针对某个市场、某个店进行诊断，派专家来进行指导。
　　关于大区制
　　《汽车商业评论》：六大商务中心是2008年成立的，现在它是怎样的布局？
　　姚一鸣：最早的时候，广本是四大商务中心。在发现这种营销运作模式能够提升经销团队在一线的战斗力之后，我们在2010年又增加了华中和东北两个商务中心，形成了今天的六大商务中心。
　　广本的六大商务中心其实就是人们常说的大区制。大区制在中国还没有成功的经验。我们看到现在广本在全国有480多家经销店，每年的销量是38万辆。平均的单店销售能力并不强。有人猜测是否是因为大区制导致了总部与营销网络脱节，从而导致营销能力的下降？
　　我们的六大商务中心的经营能力非常强，但并不是外界所说的那样。六大商务中心的人员由总部任命。总部制定每个阶段的商务政策，商务中心在自己负责的大区之内，围绕总部制定的政策进行调控。他们有很大的权力，包括资源的调配，包括广告的投入，包括处理特约店融资的需求。
　　他们是否可以改变总部的商务政策？
　　改变不了，在总部政策制定之下，他们只能执行。
　　总部对他们如何监控？
　　我们内部有一个整体的网络，利用一套系统对商务中心进行监控，现在这套系统已经覆盖到了每家经销商。
　　另外，总部还会通过每个月或每个阶段的销售目标达成，对商务中心人员的工作能力以及他们目标完成的具体效果等进行考核。
　　这个考核是总部还是其他部门负责执行？
　　总部，就是我前面提到的业务支援部。
　　那么总部负责销售的人员和六大商务中心的人员是什么样的关系？他们是经常下去指导还是制定商务政策，只做一些宏观层面的工作？
　　都有。宏观政策由总部制定，但在制定宏观政策的时候，所有信息都由商务中心提供。
　　如何才能保证六大商务中心和总部之间传达的信息是正确的？ 　　其实这个不是难题，也根本就没有担心。一个是宏观政策制定时，总部要的就是各个特约店的具体信息，各个特约店具体的信息可以按照六大商务中心进行对比。所以到目前为止我们收到的信息还是非常正确的，是第一手市场信息。
　　尊重现地现物，“三现主义”是广本的工作方法，积极听取一线的声音是我们要做的，商务中心主任可以直接给我打电话，我们每天也都会收到商务中心负责销售的人员发来的市场信息。
　　未来商务中心还要进行细化？
　　下一步要提高能力，提高商务中心对总部决策的执行能力，其实我们总部制定政策，执行是在六大商务中心，而且六大商务中心对片区的指导能力也要提升。
　　关于退网
　　《汽车商业评论》：最近，网上一直在谈论广本的4S店有退网现象，这个事情是怎样的？
　　姚一鸣：首先我要明确几个观点：
　　第一，退网现象在广本不是第一次，在汽车业更不是新鲜事，没有必要为一两家经销商退网来炒作。现在，我们开业的经销店有480家，一年当中有几家退网很正常。
　　第二，有些媒体从经销商那里拿来点资料就报道这个事情，是站在经销商的立场，听了经销商片面的东西——比如说我们成本太高了，比如我们又停产15天，比如说在网上查不到这几家经销商的名字，比如议论经销商的退网在广本史上第一次。
　　这些数据全部都不真实，但是退网确实是有的。
　　我们停产15天是去年就做好的计划，除去五一假期和周六日，就十天。我们利用这段时间做了两件事情：一是，黄埔工厂整个VOC排放系统的改造，使它能够达到广东省最高的排放水平；二是，我们导入天然气，从原来使用的LPG改为现在的LNG。
　　其实经销商的退网，就广本来说一直都有。只是有些退网的经销商当中，我们让他进行股权转让，继续保留这个网络，如果他经营不下去或者他不愿意经营了，那可以让他换品牌，没有说是直接让他退网。
　　说到真实的情况，据我了解，这几家退网的经销商都转做了别的品牌，比如说更高端的品牌。
　　这么多年来，广本一直在处理这种事情。由于近年来中国车市发生了变化，经销商盈利水平在下降，原来是通过卖车赚钱的广本队伍，马上转入卖车不赚钱，还要亏。他们不知道怎么做。有产品力和市场力下降的原因，也有经销商经营能力的原因。
　　第三，很多经销商一开始是以汽车为主业，现在汽车是他们的副业，他们转到别的更赚钱的产业去了。很多经销商集团，他们就靠房地产给他们带来更多的利润，做实业现在确实是很艰苦。
　　第四，广本十多年来的经销商团队发展参差不齐，当时的高利润促使很多人疯狂去拿店，但现在任何一种投资都比经营汽车经销店的回报高。
　　因此，我们想利用广本比较艰苦的这几年时间，大概三年左右，对一些不愿意提高自己的、能力非常低下且无法挽救的、进行诈骗的经销商启动退网程序，对网络重新梳理和整顿，提高经销商的能力，做好充分的准备，迎接广本下一阶段的发展。
　　关于经销商能力
　　《汽车商业评论》：您刚才提到提升经销商的能力。但是从现在的情况看，480多家经销店平均分摊38万辆的销量，肯定会有人吃不饱，在激烈的市场中就面临着倒闭，您对这个问题是怎样的看法？
　　姚一鸣：我承认广本的单店销售能力还有待提高，但如果单纯拿广本的经销店的销售能力和其他企业相比较，认为我的销售能力不强，这是对广本的不理解。
　　广本的4S店分为ABCD四级，A级一年最高1200辆，D级一年最低500辆，现在每个店都能超出它的规定销量。
　　汽车业总是要速度，要多，而广本更重视的是服务和客户。一个店销售很多的车，可能这个店对车的维修就不能满足客户对它的期待和要求，比如说排队时间长、服务不周到等。这些一直都是广本不愿意看到的。
　　因此，对于广本来说，如果维修数量达到我们设想的时候，很有可能就要开第二家店了。我们重视服务，而不是让4S店一味地卖多少车，这可能和别的厂家不一样。
　　那么这些经销商的盈利能力如何？是否厂家把更多的压力都转移到了它们身上？
　　我们一直很关心经销商的盈利状况以及他们的生存环境。
　　首先，我就是经销商出身，我在广本一店担任过总经理，可以说是在主机厂（这个级别高管层）里面惟一做过这个角色的人，所以我最懂得经销商的运营以及他们的盈利模式。你现在给我一个店，我可以独立操作。
　　但是这个时代已经发生了变化，以前我们带店的时候，产品供不应求，当时卖车都是按照厂家指导价，自然都可以盈利。但现在市场竞争的加剧以及整个市场大份额的增长，广本的经销商团队的盈利状况是非常令人担忧的。
　　去年，整个经销商团队从盈利能力来讲，60%是盈利的，40%是不盈利的；其中大概10%左右盈利非常可观。不盈利的大部分是前几年建立起来的经销商，都是新店。
　　我从2008年来到广本，这四年新建店没超过20家，全面放慢建店步伐，让现在的经销商能够有生存的空间。因为我们现在的能力上不来。480家店中有大量是沉淀在三、四线市场的，每家店的年销售能力在500辆左右。
　　我们总结了一下，去年上半年，他们都是赚钱的，下半年出现亏损。今年从一月开始，整个车市都不理想。因此，我们今年每个月给的促销力度也是历史最高的，厂家拿出来的资源也是最多的。
　　所以作为广本来说，现在必须要打造经销商的盈利能力。但是现在的盈利方式和我当年做的不一样，以前只是卖产品，现在不单只有产品，还要看自身的能力。经销店要学会如何在市场环境当中融入竞争，而不是躺在主机厂大树下乘凉。
　　是不是以前我们的车好卖，他们没有经历过冬天，所以现在我们也预见到了要让他们强身健体？
　　是的。整个市场发生了根本变化，还有经销商仍像在以前舒适环境一样，靠卖车来赚钱，显然已经不行了。
　　从2009年开始，我们增加了CSI、SSI满意度的考核。2009年之前，我们的客户满意度排到16名，和我们广汽本田的品牌完全背离，甚至品牌的下降幅度非常大。 　　那个时候，我和日方好好交流了一番，探讨如何提升服务能力的问题。我们拿出很多资源，每年拿出几十亿元来认真做服务。
　　2009年，我们回到全国第一名，2010年是全国的第二名，与第一名仅差0.03分，2011年又回到第一。广本评价服务满意度不是以名次来作为衡量指标的，而是以每年的分数来衡量。
　　我们有很多大客户也开别的品牌的车，他们到了广本的店里面就说服务真好，这就是我们提升服务的成绩。你的品牌提升，服务能力提升，客户对你认同，就是给你送钱。但是现在有些店这种能力提升太慢，忽略了服务。我们让他们停业整顿，整顿不好再让他们退网。
　　所以退网不是我们的目的，我们是真正想提升销售能力，如果不提升销售能力，这个店再做下去没什么意义，每次你都做到最后，对自己也是一种压力；所以我们对经销店的普遍盈利能力的提升，广本是最在意的，我心里也是最清楚的。
　　销售能力的提升是否意味着现有的网络会继续整合？
　　不会，我们现在觉得网络的布局很合理。我们考量一个地区是否要建网，是看这个区域我们产品的保有量，有多少客户需要我们服务，从来没有说这个店能卖多少辆车。如果网络合并等于放弃了一个区域的服务。
　　所以从整体来说，我们现在的策略是，第一，提升经销店的服务能力和单店的销售能力；第二，在市场变化的时候多提供一些市场资源；第三，也是更重要的，就是增加产品竞争力，丰富产品线。而且我们增加的每一款产品都必须在市场中名列前茅。
　　关于产品
　　《汽车商业评论》：如何才能让每一款产品都具有竞争力，名列前茅？
　　姚一鸣：在设计方面符合中国消费者的需求，让中国消费者对这款车的审美高度认同的，同时提升自身的销售能力。
　　在广本的产品阵容中，现在只有雅阁能够在细分市场上名列前茅。奥德赛、飞度、锋范、歌诗图这些车型还需要较大的提升空间，您如何看待这些产品的未来？如何做到每一个市场都具有竞争力。
　　我们经常把车型归到一个大类，以奥德赛为例，我们归入MPV。奥德赛在市场销售中是偏重家庭化、私人化，不走像GL8那样的商务路线，这对中国市场来说是要吃亏的。
　　因为中国现在很多政府所主导的消费，还是非常有影响力的，只要你在中国能够贴近市场中政府的主导方向走，你必定能够取得成功，这个我们是很清楚的，但是奥德赛偏偏走的不是这样的路。
　　广本每一代的中方领导人都在推进这个事情，但是日方有他们在中国车型战略定位问题，而且他在中国有两个合资企业，他必须把他的产品进行分布。所以说，提升奥德赛的市场空间，是我们作为经营者的责任。
　　但像奥德赛这样定位的市场，现在各个企业陆陆续续投入的新产品，为我们今后提供了很多的竞争对手。下一代的奥德赛我们必须认真考虑如何提升市场占有率，如何使我们的声音让本田的研究所、研发人员以及他们的高层采纳，如何提高它在市场终端的销售能力。
　　飞度也曾一度在市场上表现得很强势，但现在好像不行了。是不是我们在这个级别的车很难在成本上和别的车比，导致了这个车销售业绩不是很好？
　　是的。本田在市场品质和车型方面，会自信自己的品质最高。事实也是如此。
　　但是很多中国企业动不动就以价格取胜，这在全世界都出了名的。有本事的就是做到低价高品质的车，没本事的就做低质低价的车，靠价格取胜，打得大家都没利润。
　　从产品角度讲，车型方面，虽然这一代飞度也很好，但很多人都说不如前一代的飞度，它太过前卫。现在很多买这一代的飞度的人多是白领，有一定的经济能力又向往品牌。但我们反而丧失了原来飞度那一大部分注重实用的消费群。
　　而且这几年围绕着经济型车的竞争产品也多，飞度这个价格在市场上毫无竞争力。如果只靠品牌力，我觉得要提升它的销量非常困难。
　　如果要进行一个大量的市场份额提升，它的价格必须回归到中国消费者所能接受的程度。另外，车型造型方面要更加有竞争力，让大家看到就喜欢。
　　这个工作我们在做，我们真的想打造飞度，使它重新回归在中国消费者心中的地位，让消费者在这一个层次的车型中买车就选飞度。我期待下一款飞度能够实现我的这个想法。
　　大概在什么时间？
　　下一代飞度，大概是2014年。
　　锋范的销售情况应该还算可以。
　　锋范对于我们打造中级车来说，这个市场定位还是比较好的，锋范1.5升的排量比较好卖。跟其他级别的车相比，它的车体小一些，但是空间却不小。
　　但中国消费者一看到你这个车很小，除非追求时尚的人，否则可能还是很多人喜欢选大一点的车。锋范从我们投入当年开始，就超越了十万辆，我们觉得这个车是非常成功的。
　　还有没有更大的提升空间？
　　这一代车型已经差不多了。如果要提升到更大的空间，就要通过锋范的后续投入，认真总结和吸收消费者对我们这款车的诉求——中国消费者的审美价值以及他们的价值观和消费观的结合。
　　这一点，各个合资企业的外方，都必须放下架子认真来考虑这个问题，如果不是，还是走回老路。
　　比如说设计中国的车型，你都没来过中国，怎么理解中国消费者？怎么能够融合中国消费者的需求？我觉得这一点也是我们每天在做的工作，每天和日本的设计师沟通，希望他来中国，听听我们消费者的声音，听听我们特约店的声音，这也是我最期待做的事情。
　　现在我们未来的车型，我很欣慰地说我们都做到了。
　　下一代锋范是什么时候？
　　2015年。
　　今年4月上市的新歌诗图，我们看到广本在产品的引入策略上还是发生了一些变化，贴近市场而且摸着消费者的脉络。
　　这是可以看到广本的变化，我们叫“快速、低价、低碳”六字方针来指导。我们现在要加快在中国市场车型的投入。本田也要在这方面加速，但现在看，无论本田怎样提速都满足不了我们的要求。
　　明年我们会投放一款真正为中国市场打造的中级车，它在北京车展上已经展出了概念车。
　　歌诗图的战略是什么时候确定的？
　　两年前。那时，国家正在提高消费税，汽车产品恰恰就卡在3.0升以上，歌诗图3.5升的产品从原来9%的消费税，一下子涨到25%，它打乱了我们的定价逻辑。
　　但是我觉得3.5L升的歌诗图，我们没有做得不好，正是3.5升产品的高定位，品质提升，在市场上奠定了歌诗图品牌的基础。
　　我觉得这一点也是我们未来要从中学到的营销策略，先定高后走低。如果你先定低，后走高，肯定就麻烦了。我觉得就目前来评价它还过早一些，新歌诗图上市一个月的时间订单超过了一万辆，这种现象是好的。那么我也希望这种策略能够活用到今后的工作当中，当然我们希望本田研究所和我们一道快速反应和应对市场。
　　关于理念
　　《汽车商业评论》：广本推出了合资自主理念，也在广州有一个研发中心。但是现在人们都觉得理念S1这款车比较失败，销量也上不去，外观也不好看。理念的诞生，是中方推动的结果，还是外资为了应对政策形成的鸡肋？
　　姚一鸣：我觉得你这个观点是错误的，认识也是不到位的。但是你这种认识我是理解的，但是我不认同。
　　原因在于，我觉得广本作为合资企业，能够有自己的研发中心，是非常不容易的。总有一天，等时机成熟的时候，我要让媒体参观我们的研发中心，让媒体眼前一亮。让大家都看到广本是在做事，只是速度确实推进得有点慢。
　　我跟媒体说过，研发中心的征地用了三年时间，但是我可以说广本这个研发中心完全是合法的、合规的，我们连土地证都拿到了。可能在中国，有些企业要加快速度，可能先盖，盖完再说，但日本人不认同，他们不允许在没有得到国家许可的前提下就做事。那我们只能够做大量的研究，大量前期的准备，但是没有影响理念汽车的研发。
　　研发中心的人员是有多少？
　　现在是150人左右，今年3月份他们已经搬进了我们研发公司的大楼里了。并且这个研发中心，我们有自己的话语权，如果不是中日双方共同推进，我觉得没有这样的结果。
　　现在研发中心的负责人是中方的还是日方的？
　　我是董事长，日本人都是董事，研发中心的中方执行副总也是我们广本自己培养出来的。
　　研发中心起作用大概是什么时候？
　　后年（2014年）以后。我的理解是，如果真正起作用，就看理念S1的中改款、大改款以及理念第二款车出来的时候。

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