沙盘模拟经营最佳方案_论企业集团化经营与企业研发投资

　　 摘要：进行集团化经营与扩张是中国企业持续成长并走向成熟的必然进程，然而这一进程中充满风险和陷阱。这些风险包括多样化经营中的风险；政策优惠中的风险；成长机制上的风险；管理能力上的风险；资产评估与审计中的风险；投融资中的风险；购并上市公司中的财务风险；资本经营中的风险；经营环境中的风险；国际化经营中的风险等。文章主要进行企业集团化经营与企业研发投资研究。
　　 关键词：企业集团化经营；企业研究开发费；税前扣除；财务管理
　　 一、企业集团化经营与特点
　　 集团化是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起的。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式。
　　 集团化经营的特点：
　　 第一，资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
　　 第二，优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其他企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其他成员企业提高运作和管理的效率，如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等。
　　 第三，提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
　　 二、企业集团化经营应该注意的问题
　　 第一，建立扁平化的管理结构。集团是经济组织，必须讲市场竞争，必须讲成本和效率，不宜过多增设层次、垫高强化等级，不宜过多地背上各种各样行政权利的负担。一切以经济效益为最终目标才有可能干得更好。扁平化的高效组织形式，通过科学管理，可能达到组织效能的最大化，从而大大提高经济效益。
　　 第二，建立学习型组织。集团的高级管理层必须是学习型的组织，不仅要具备有关的管理知识和经历，还必须经常学习和研究国内外最新的管理知识和经济动态，敏锐地发现和深刻地理解，不断用新的思路去解决工作中的各种问题。
　　 第三，按照分工、分权、分责的原则，把决策、执行、监督三权分设。在约束机制、监督机制、责任考核、业绩考核、奖励机制比较完备的条件下，充分地授权经营。集团掌握着更大规模的资产和更多经济资源。作为资本，能够带来增值价值的价值，但只能在流动中才能增值。实现资本运营，就是通过投融资、资产重组和产权交易等手段，实现资源的优化配置和有效使用，实现资本盈利最大化。
　　 三、企业研发投资
　　 企业研究开发能力是指企业能否在掌握现有科学技术知识的基础上，把握市场需求，找到问题，确定选题，并组织人力物力，去解决问题的能力。它是创新资源投入积累的结果。对于引进技术而言，可以把消化吸收后的创新活动视为研究开发活动，相应地把消化吸收后的再创新能力作为研究开发能力的衡量指标之一。
　　 第一，我国企业研究开发能力低，其表现：研究开发机构不健全，而且主要以开发活动为主，研究活动甚少；装备和手段落后，普遍缺乏先进的技术设备仪器和必要的辅助设施；研究开发人才不足。国外有竞争力的企业从事研究开发的科技人员一般占员工比例的10%-20%，而我国科技人员占职工总数的比例远远低于这个数；尚未建立有效的创新体系。
　　 第二，企业研究开发能力提升的措施包括加强研究开发机构建设计划与措施，增强技术研究开发能力计划与措施，加大研究开发投入力度，创新人才队伍建设计划与措施，创新战略和管理制度，完善创新机制。
　　 四、企业集团化经营与企业研发投资研究
　　 集团经营区别于非集团经营的最大特点：业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营，增进成员企业的“团队作业”，降低营业成本和总体税负；“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款，从而对其控制的资产和收益发挥很强的杠杆作用。集团经营是指以总部（主力公司）为中心，发挥集团化经营优势，共享资源和品牌，提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。在集团发展的不同历史阶段，财务会计工作，根据国家及企业的具体要求，曾经扮演过不同角色，承担过不同的使命和责任。在传统阶段，集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理，相对来讲比较具体和简单。在现在，面临全球经济一体化，常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要，集团财务管理，将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外，还包括产权管理（管理和运用资产产权）、战略管理（战略导向）、投资管理（方向引导；规模控制；资金筹划；项目审定；方案评价；风险控制等）、资金管理（发挥集团优势融通资金；集团成员企业资金闲紧调度；资金监控）、预算管理（投资支出；资产收益）、财务监督指导与服务等。这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的，我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现，需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说，可以跟随集团领导的战略思路、经营理念；可以与集团发展战略、成长步调一致；可以与集团经营模式一致（投资型、多元化）；可以整合集团财务资源，发挥集团优势。
　　 研究开发费用只要符合财政、税务机关的规定，都可以列入费用或无形资产科目，在所得税税前100%扣除或100%递延摊销。研究开发费的税前扣除，是以缩小税基（应纳税所得额）的方式，对所得税的间接扣除。研究开发费的数额越大，计算所得税的基数越小，应纳所得税额就越小。研究开发费的加计扣除，即对已经100%税前扣除的研究开发费，税前再扣除50%（即重复扣除50%）。在此情况下，企业每增加100元研发费用，可以减少150元应纳税所得额，如果所得税税率是25%，可以少交37.5元所得税（150×25%），其中的12.5元（50×25%），相当于国家为鼓励企业技术创新而给予企业的补贴。由于研发费用加计扣除可以激励企业增加研发投入，此类政策为世界许多国家所采用。我国企业研究开发费加计扣除的法律依据是《企业所得税法》。2008年1月1日起施行的《中人民共和国企业所得税法》第三十条规定，企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算应纳税所得额时加计扣除。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九十五条对企业所得税法第三十条做了细化规定：企业所得税法第三十条第（一）项所称研究开发费用的加计扣除，是指企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。研究开发活动的结果具有不确定性，成功与失败的可能性并存。目前财务制度和税法对失败的研发项目所产生的研发费用的税前加计扣除无限制性规定。这符合技术创新、研究开发活动的客观规律。企业只要真实地实施了研究开发项目，在项目实施过程中发生的费用，只要符合条件，都可以享受税前加计扣除的优惠政策。对已经列入“研发支出－资本化支出”的开发阶段的费用，因客观条件导致最终无法形成无形资产的，经主管税务机关核定，可以转为费用化支出。
　　 在集团进行投资时，财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析，并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。在开展融资工作时，在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上，结合集团的实际情况，财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中，持续加强集团的资金管理和商业信用管理。在集团开展资本经营时，从财务角度，通过相关投资和融资活动，积极参与、协助做好工作，拓宽思维，提供建议，同时注意风险，逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理，在可以提供财务支持和保障的同时，希望能够防患于未然，加强财务安全。在《企业财务通则》中，也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到美国科索委员会（COSO）要求的企业整体风险管理的程度时，我们可以以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态，在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上，在适当时候逐步建立集团财务预警体系。
　　 参考文献：
　　 李立松.保险业集团化经营问题研究[D].武汉大学,2004.
　　 [作者单位：新疆塔里木建筑安装工程（集团）有限责任公司]

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