【“言论禁区”对企业伤害多大?】 自由禁区多大内存

　　以事后之见，问题是显而易见的，但事实表明，企业总是对内部问题视而不见。而这些问题轻则于业绩无利，重则令企业身败名裂。 　　当一切尘埃落定，行动不力的问题就凸显了出来：为什么在高达12亿美元的用户现金资产消失得无影无踪之前，全球曼氏金融就没有人注意到出了问题?为什么在几十年的时间里，奥林巴斯内部没有任何人对17亿美元的会计异常提出异议?
　　“为什么这几乎成为了一场沉默的阴谋?”沃顿商学院管理学教授约翰・金伯利(John R.Kimberly)对此类的众多事件提出质疑。“为什么我们的行为举止与我们言之凿凿的信仰背道而驰?”为什么原本诚信的人们在组织内部的行为却会大相径庭?
　　以事后之见，特别是在旁观者看来，应该怎样做是显而易见的。但是一件又一件的案例说明，企业总是对内部问题视而不见。而这些问题轻则于业绩无利，重则令企业身败名裂。
　　为什么没及时发现问题
　　组织内部暴露出来的问题很少是分明的，宾夕法尼亚大学哲学教授克里斯蒂娜・比基耶里(Cristina Bicchieri)说道：“你很少亲眼看到真正恶劣的事情，很少会有人在你面前明目张胆地做这些事情。”由于信息有限，人们可能会质疑自己对一个问题的理解。“你会迟疑，你不能要求人人都是拥有超级道德的超人类。你必须与身边的人共事。”
　　组织动力学也会发挥作用，特别是在小团体中。“组织抱团抱得越紧、关系越密切，你就越没有动力搅混水。”她指出，“如果你强烈感到不希望去破坏整个组织，你就可能对发生的事情形成错误的认定，特别是在局势不清不楚的情况下。”
　　即便明显出现问题，组织忠诚度也可能导致成员相互保护。沃顿商学院法律研究与商业道德教授艾米・瑟平沃尔(Amy Sepinwall)在其一篇文章中介绍说，一名驻伊拉克美军的军官没有报告他所负责的小分队在他的命令下将几个伊拉克平民扔到桥下，导致其中一人死亡。在军队调查官质询时，那名军官掩盖了有关这一事件的细节，似乎更急于保护他的士兵而不是让他们接受惩罚。“忠诚对我们真的非常重要，”瑟平沃尔说道，“对生产力也非常重要，这是一种美德。然而忠诚也有隐藏的黑暗面，(可能)导致保护过度。”
　　沃顿商学院风险管理与决策流程中心主任埃尔旺・米歇尔凯尔让(Erwann Michel Kerjan)说，有时候人们只是没有发现问题正在形成。问题的信号可能非常微弱，而且可能不会自己浮现出来。比如说，某家化工厂可能因为一次地面清洁检查而收到罚单，后来又因为卡车司机没有系安全带再收到一张罚单。单独看这两件事情都不会引起警惕。直到工厂发生爆炸、导致多名工人死亡，这类“微弱的信号”才引起注意，显示出这家工厂对安全标准的轻视。“事实发生之后，总是很容易往回追溯，说‘你应该发现才对’。”
　　时机也是个问题。沉默的目击者可能辞职或者退休，对问题的认识也随他们一起离开。替代他们的人一开始可能不够了解这家公司，没有意识到存在问题。流言“不会一夜产生”，米歇尔凯尔让指出，“这些风险总是在很长时间内形成的。”
　　说了是否值得
　　即便问题显而易见，人们可能也不知道该如何提出来。
　　来自旧金山的管理顾问与高管培训师苏・汤姆森(Sue Thompson)说，几乎每个组织内都存在某些类型的秘密，披露这些秘密需要“惊人的勇气”。她在利维・斯特劳斯公司担任了21年的人力资源发展总监。如果引发问题的人拥有实权，揭露问题就尤为困难。“如果某人是我的同事，我可能愿意揭发他。但如果是我的老板或者我老板的同级别人员，我可能就会权衡――这样做是否值得?”
　　绝大多数人都不愿动摇自己在公司的地位。如果没有稳妥的地方发表意见，他们宁愿保持安静。“在人力资源部门或法律部门运作高效的公司，你可以诉诸这些地方。但是在很多公司，人力资源部门并不受重视，”汤姆森指出，“这是一个挑战，即便你想要揭露一些事情，去哪里揭露、向谁揭露、如何揭露都是个挑战。”
　　来自洛杉矶的顾问唐・罗斯莫尔(Don Rossmore)曾与万事达卡、惠普、Taco Bell、苹果和AIG等许多公司合作过，共同发现问题、提高业绩。他说，这个问题归根结底在于领导层。“如果领导者不愿意讨论某个问题，这个问题就不会被拿出来讨论。”他说，“如果一个问题是言论禁区，就不会得到理性地处理。”罗斯莫尔发现，试图把一个“言论禁区”的话题提出来的人，往往会犯两个错误。他们或者只顾表达责备或评判，为此徒增压力和引发冲突；或者用词含混，人们能借此回避问题。
　　公开讨论禁忌话题吧
　　另外，领导者往往忽略他们应当留意的信号，“因为他们不愿面对‘令人不悦’的想法。”沃顿商学院麦克技术创新中心研究主任保罗・休梅克在即将发表的《禁忌情境：应该如何思考不愿去想的问题》一文中这样写到。“恐惧会蒙蔽我们，”书中提到，“企业总是不愿承认自己面临的最大风险，包括对多名领导者实施大义灭亲或者提起刑事指控。”
　　关键在于，领导者要非常清醒地知道哪些价值观是最高的，如何处理相互矛盾的禁忌，休梅克说。“没有这种道德标尺作为指引，那些在组织内部处于低级别的成员就可能无所适从，即便在外界看来是很显然的事情。否认的过程可能非常微妙，折磨整个组织或者社会，事实上甚至会令整个国家痛苦不堪。”
　　绝大多数专家都认为，领导者必须为整个组织奠定基调，致力于公开讨论禁忌话题，对任何关切的反映都应该是透明的。
　　沃顿管理学教授劳伦斯・赫雷比尼亚克(Lawrence G.Hrebiniak)说，企业应该建立标尺、常规做法、监查和激励手段，帮助发现问题，建议哪些领域需要改进。他曾为数十家公司担任顾问，例如通用电气、AT&T、微软和杜邦等。赫雷比尼亚克发现，如果最高管理层能够积极致力于评估绩效、公开反馈，并开诚布公地回应提出的问题，企业通常就能进步：“控制系统对执行战略和发现问题非常重要。”
　　当然，需要注意的是领导者必须注重事实。“我曾两次向最高管理层汇报数据，但他们却取消了邀请我出席战略会议的决定，”赫雷比尼亚克回忆说，“其中一部分问题被认为显示出高层领导不力……他们不希望这种事情在自己的任内发生。”
　　如果企业文化令管理者“更关心遮遮掩掩而不是解决问题，那么任何人都无能为力，”赫雷比尼亚克说道，“你需要让高层管理人员做出强烈的反应。如果他们掩盖真相，就离死不远了。”

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