【HR,软肋?人力资源战略伙伴?】人力资源HR

　　演讲嘉宾 勃林格殷格瀚大中华区人力资源副总裁康越 　　国足现任主教练卡马乔在上任两个月后对中国足球队的发展提出了14条建议，痛击中国男足的弊病。如果你是中国足球队的HR你会进行哪些分析？HR能不能帮助中国足球想出些策略来帮助其实现提高？首先，中国足球队战绩不佳是否因为缺少培训？事实上他们几乎有最好的培训场所，最好的教练，最好的设备，最好的资源。其次，是不是招聘有问题，没有把最好的足球队员招进队中？再次，球员们之间在比赛前、中、后都很少有交流和对话，为什么这支队伍缺乏队伍领袖、缺乏责任感、缺乏团结和帮助？此外，中国足球队是不是薪酬福利水平、薪酬结构有问题？根据这一分析，中国足球队的培训、选人、薪资结构都没有太大的问题。那么，问题究竟存在于哪里？把这个案例扩大，如果在一些企业、组织中出现了类似问题，HR可以做些什么？
　　关于HR在企业中的职能和角色，外界众说纷纭。有人认为HR是软肋；有人认为HR是到处和员工说“不”的“人民警察”；有人说HR是程序性事务处理中心；有人说HR是企业内部安慰疏导的地方；有人说HR是时尚培训的组织者；有人说HR是麻烦制造者；有人说HR是黑暗官僚势力……而作为人力资源部门的工作人员，越来越多的人希望自己成为一个人力资源战略伙伴。那么，中国的HR是要和以前一样做事务性工作，还是要做战略业务伙伴？在中国现有的环境下，在高速发展的情况下，如果没有HR去做战略伙伴，公司很难获得成功。因此在中国，人力资源管理不能只做一个基本的职能部门，而要向战略业务合作伙伴发展。
　　对于HR是否是战略业务合作伙伴这个问题，在16年前的1995年，大概20%以上的人会给出肯定的答案。到2005年，对这个问题的答案基本上没有变化。但大部分HR的工作内容发生了变化――薪酬的相关岗位减少了75%，福利相关岗位减少了90%，HR从业者可能每周、每月都会接到猎头公司的电话。这些都是HR在工作和职业发展中出现的新变化。一直到20世纪八九十年代，中国的HR还是处于人事管理的阶段。从90年代开始，突然间开始向人力资源管理发展。现在，中国HR人才的供应和需求量非常大，此外，很多外企的大中华区总部搬到了中国，这些公司在中国出现了人才短缺状况，因此也需要更多的HR。
　　
　　战略业务伙伴的含义和工作内容
　　
　　HR要成为企业的战略业务伙伴，那么究竟什么是战略业务伙伴？战略业务伙伴是指那些帮助管理层进行人员管理举措，帮助公司达成业务目标的一个角色。作为HR战略伙伴，工作内容主要有三部分：一是例行事务；二是策略性的工作；三是战略性的工作，这部分工作内容惠及整个事业部或者整个公司。成功的战略业务伙伴在工作中很少涉及例行事务，更多的是做战略性的工作，帮助公司达成业绩。
　　在企业中，战略业务伙伴需要做好以下几方面的工作：一是做好和公司业务需求有关的工作，这涉及公司的市场份额、公司的赢利和成本等；二是做好自身的工作，只有把自己的本职工作做好，才能使公司业务达到一个好的成果；三是做好与工作环境和能力的需求相关的工作。实际上，这三个部分的工作内容是一个整体。对于这一整体性的工作，HR的关键任务是要懂得如何在众多需求中分辨其重要性，判断应该先做什么，后做什么。
　　
　　战略业务伙伴的进入过程和所需素质
　　
　　作为一个战略业务伙伴，需要一些基本的着眼点，这包括两个方面：一是寻找一个机遇去支持公司的战略项目，二是要参与业务决策和方向制定。因此，HR建立战略业务伙伴关系主要包括三个步骤：首要的一点是要和公司的管理者进行面对面的沟通，进入公司的战略项目；其次，进入战略项目后需要展现出自己的能力，展现出自己的可靠和可信。凡是涉及组织层面、涉及人的问题，要使领导者想到HR可以解决这些问题；最后，要让领导者信任自己，给自己授权。这三个步骤是非常重要的，而且这一过程很微妙，既是一个建立关系的过程，也是一个循环的过程。因为企业领导者会有更换，领导者更换后，HR是否还能成为战略业务伙伴，这就需要看HR的能力了。
　　作为一个成功的战略业务伙伴，所需要具备的能力和特质包括系统思考、战略思维等13个关键能力和4个特质。在关键能力中尤其重要的是提问技巧。而四个特质指的是行为的灵活性、可靠性、客观性和容忍性。
　　
　　实践中的注意点
　　
　　在HR成长为人力资源战略合作伙伴的过程中，有两个关键注意点：
　　首先，轻易地说自己是HR战略业务伙伴是一个误区，也是很多企业在寻找战略业务伙伴的时候不找人力资源部门的原因。HR的工作包括基础工作、专业的渠道和业务战略拓展这三个层次。作为一个HR，要从基础工作做起，根据公司的发展阶段来逐步深入达到这三个层次。要把最基础的工作做好，不能好高骛远，不要在团队当中标榜自己有战略性，是业务伙伴，要做出成绩来证明自己。做好基础工作是成为战略业务伙伴的基石。只有明确HR战略伙伴的真正工作内容，做好基础的工作，一步一步地前进，使领导认识到自己的价值，觉得自己可靠，才能使领导认同自己是企业的战略业务伙伴。过早地标榜自己是战略业务伙伴，而忽视这一渐进的过程，反而会失去成为战略业务伙伴的良机。
　　其次，不要把基础的例行事务说成自己工作量的0%，因为时机尚未成熟。HR必定会向战略性角色转变，但这一转变什么时候发生，如何发生还没有确定。如果HR在时机和氛围没有成熟的时候就去做战略角色，反而会成为一个蹩脚的角色。

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