项目管理组织结构模式【不同组织结构下项目管理激励研究】

　　2010年5月以来，苹果公司市值相继超过微软、中石油，2011年8月超越埃克森美孚，苹果以市值3300多亿美元，成为全球市值最高上市公司。苹果的成功，很多人归结于营销、技术和创新，其实苹果的项目管理激励对公司的成功起到了举足轻重的作用。在苹果公司，乔布斯推崇由精选的设计师、程序员和管理人员组成的小型“A级小组”，这种精简、高效的研发项目组，为苹果精准把握市场、高效研发、新产品快速推出和更新打下良好基础。总裁乔布斯追求其领导下的研发组织简单直接，并配以有效的激励和发展空间，最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权。
　　国内目前很多公司都在实行项目管理，然而很多企业对项目管理尤其是项目激励很不到位，下面是一个典型、真实的案例。
　　
　　J公司研发项目的烦恼
　　
　　J汽车是一家上市公司，下设中央研究院，有研究人员2000多人，研究院下设部门按照工艺设置开发管理部、整车设计部、动力设计部、电控设计部、变速箱设计、内饰设计部等部门，每个部有按照细分的工艺设置科。这样每个科都要对应几十种车型，分到每个研发人员，也要对应不同车型的项目研发，也就是说要对应不同研发项目。现在的项目管理方式是，每个新车型的研发有个项目经理作为项目负责人，将新车型分解到不同部门进行分开设计，开发管理部进行项目进度跟踪管理。具体分解到每个部的研发，由各部分解到研发人员。由于项目研发周期长，且为了共享资源，每个研发人员一般都对应多个项目。
　　现在令研发人员困惑的是，在项目上要对应多个项目经理，同时日常管理又在部门，这种多头管理令研发人员很困惑，在观点冲突的情况下，到底听项目经理的还是部门经理的呢？
　　项目经理其实烦恼也很多。由于对研发人员没有奖金分配权，也不能决定研发人员的升迁，对项目管理感觉协调难度很大，感觉项目管理吃力，经常项目进度延期，研发质量也没有保障。
　　部门经理也是一肚子委屈。公司的具体研发在本部门，但是薪酬是按照人头拨付，研发人员虽然是绩效薪酬，可是很难跟具体项目挂钩。另外，承担了很多的研发任务，但是部门没有项目奖。
　　其实像J公司出现的项目管理的困惑是比较普遍的。项目方式已经涉及营销、研发、采购、制造、内部管理的方方面面。如市场的定位研究、产品推广计划、产品的研发、制造技术难关攻克、内部物流优化改造、企业年度财务审计等等，可以说每个成熟的企业已经离不开项目这种管理方式。
　　要做好项目管理的激励，首先要弄清楚不同项目管理的不同形式以及各自特点。
　　项目管理的主要组织形式
　　
　　一个好的项目管理，首先要选择一个适宜的组织结构。项目管理主要的组织形式有：职能型、矩阵型和项目型三种。矩阵型按照组织的正式程度又分为：弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。不同组织结构项目管理特点见表1：不同组织结构的项目管理对比。
　　1.职能型组织结构：职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，在项目组下面进行职能机构设置。
　　2.矩阵型组织结构：即在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
　　a)弱矩阵项目管理：弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。
　　b)强矩阵项目管理：强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。
　　c)平衡矩阵项目管理：平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任项目经理。一旦专案结束，项目经理的头衔就随之消失。 平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。
　　3.项目型组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。
　　根据上面分析，我们知道J公司对于研发项目采取的是职能型组织结构，但是一个项目因为跨多个部门，其实质是矩阵式项目。这种项目组织的错误选择是后面项目激励困惑的源头。在实际项目管理中，项目激励涉及很多问题或困惑，常常令管理者感觉非常棘手。
　　
　　项目激励涉及的问题与困惑
　　
　　很多组织在项目管理方面使用矩阵式组织机构，特别是职能型和弱矩阵项目，由于涉及多个项目和多头管理，给项目管理带来很多问题与困惑，主要表现在几下几个方面：
　　1.项目激励难度大：特别是职能型和弱矩阵组织结构，对项目实行多头管理。由于职能部门具有较大权限，往往资源会倾向于职能工作，给项目激励带来很大难度。
　　2.项目激励同质化：很多公司在项目管理方面，没有鉴别各种项目组织结构的优缺点，针对性地进行激励，这样造成项目激励不足甚至缺失。
　　3.激励权限不清晰：很多组织项目经理没有实际的考核权，也不能决定项目团队成员的薪酬和升迁，大多情况下靠个人关系管理项目，增加很多无效沟通。
　　4.项目薪酬混乱：组织没有把项目激励纳入薪酬体系，没有项目相关薪酬设计，这样造成薪酬与项目割裂。
　　5.绩效体系混乱：由于存在多个考核者，加之又缺少具体的框架指导，造成考核者混乱。
　　
　　不同组织的项目差别激励
　　
　　项目管理的激励，涉及项目经理和项目团队的激励。通用的激励，如目标激励、文化激励、愿景激励等，对于所有的激励都重要，但是并没有捉住项目管理的难点和重点。项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色的项目进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：薪酬激励差别、绩效管理差别、职业生涯差别等方面。不同的差别激励见表2，其具体表现在以下三个方面的差别。
　　
　　1.差别薪酬
　　职能型薪酬激励接近于职能薪酬，项目型薪酬激励使用项目激励，而矩阵式则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。
　　薪酬差别激励主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。对应的薪酬模式，对于职能工作使用岗位绩效薪酬，对于项目工作使用市场业绩薪酬。至于薪酬结构和薪酬比例，主要是平衡项目与职能的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例以及薪酬内部结构。
　　
　　2.差别绩效
　　绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。
　　对于项目经理，根据不同项目考核模式和指标有所不同。对于大型项目，应该有财务、项目团队指导功能，应该考虑使用BSC，对于周期较短的项目使用KPI就可以了，毕竟这样可以简化管理。对于项目成员，主要用KPI就可以了。
　　对于项目团队的考核者，兼职人员存在双重考核，专职人员小型项目由项目经理考核，大型项目由于有二级部门，由直接上级考核。
　　
　　3.差别职业生涯
　　特别是项目经理，要平衡项目与职能的关系。关键公司要有一套项目分级体系，然后具有项目经理分级，这样不同项目激励带相应项目，可以大大地减少项目风险。同时还应该具有项目经理能力评估体系，因为项目经理级别主要考虑的是项目经理的能力。
　　案例分析
　　经过以上阐述，我们明白了J公司首先出现的问题是，项目管理错误的组织结构选择。这种项目上的组织结构的不匹配，造成研发人员、部门经理、项目经理等都感觉工作不顺利，最终新产品上市总是比竞争对手慢。
　　在项目管理中，首先要做好组织结构调整和定位。在后期的方案设计中，首先调整了组织结构，按照不同车种设置事业部，事业部下设研究中心，负责新车型研发，中央研究院只负责基础性的平台研发。另外，在事业部内部按照产品线，设置研发项目，这样每个研发人员对应的车型变为一种，简化了项目管理。对于具体的项目，采取强矩阵项目管理，由项目经理进行负责。
　　在激励设计上，项目经理对产品经理负责，产品线总经理对其进行绩效指标下达并考核。对于研发人员，项目经理对其使用KPI考核方法，他不但具有考核权，同时也决定了其项目奖金的分配。对于研发中心部门经理，其定位主要在技术上指导、服务、培训等，以及无研发项目情况下对研发人员的管理。所以，在研发人员有项目的时候全权归项目经理管理，没有项目情况下才归部门经理管理。对于研发人员的升迁，项目绩效具有很大权重。
　　通过以上项目组织的调整，以及激励方式的改变，J公司项目经理、研发人员、部门经理协调顺畅，研发效率和质量得到大大提高，最终新产品研发周期缩短一半。
　　
　　作者系金蝶软件（中国）有限公司咨询服务事业部高级管理咨询师

推荐访问:项目管理 组织结构 激励 研究