汽车经销商和4s店区别 [中国汽车经销商风险报告]

　　需求增长速度大幅下滑；随销售渠道的下沉与西移，区域竞争更加激烈；政策主流从促进汽车消费向推动结构调整转变；整车厂商地位强势，看起来，汽车流通行业仍面临诸多挑战　　中国汽车市场在经历了2009年、2010年两年爆发式增长和2011年遇冷急刹的巨大波动后，在2012年上半年继续保持低速增长态势，进入“高位盘整”阶段。从外部环境看，汽车流通行业仍面临诸多挑战。
　　它们分别是：国民经济增速放缓，需求增长速度大幅下滑；随销售渠道的下沉与西移，区域竞争更加激烈；政策主流从促进汽车消费向推动结构调整转变；整车厂商地位强势，对经销商运营影响较大。
　　在整车厂商快速扩张、经销商网络及经销商运营规模不断扩大的趋势下，突然转冷的市场环境使得流通行业的矛盾被不断放大。整车厂商产能的快速增长与市场增长放缓的矛盾，市场的波动性与经销商自身业务机构不合理的矛盾等主要矛盾逐渐积累，都使之前被繁荣表象掩盖的汽车流通行业运营风险逐渐暴露。
　　经销商库存高企，流动性日渐趋紧。面对厂商激进的销售目标和平淡的市场销售表现，经销商库存持续走高，运营资金链更加紧张。虽然目前经销商外部融资情况尚可，但由于其对外部资金的依赖程度过高，一旦信贷政策发生变动，仍会面临资金链断裂的危险。
　　经销商业务结构不合理，整体盈利能力下降明显。受市场环境、区域竞争、库存压力等因素影响，新车销售毛利下降明显。目前经销商盈利模式仍为前端驱动，即以新车销售为主；同时运营成本、人力成本亦不断提高，经销商整体盈利大幅下降。这一情况明显削弱了投资者的投资意愿以及经销商对品牌的忠诚度，降低了品牌吸引力。
　　经销商运营高度依赖厂商的商务政策，而厂商对于今年市场的预期不足造成目标制定过于乐观，与实际情况偏离较远。经销商为了获取返利承担了巨大的库存压力，进而引发利润下降，低迷的市场环境导致双方矛盾升级。
　　经销商运营的寒冬可能导致流通行业洗牌在即，经销商集团的并购将愈演愈烈，并购不利时有发生。经销商集团在并购过程中，需要密切关注单店的资金状况，避免由于快速扩张，而影响其整体流动性；而在并购后的整合过程中，应关注制度、管理体系、法律、税务、沟通等环节，保证整合顺利完成。
　　在2012年，面对经销商运营风险水平的整体上升，我们建议厂商、经销商集团及各独立经销商建立定量的风险评估与监控体系，及时发现和防范风险，重视沟通并采取相应的风险应对措施，以实现长期持续、稳定的业务高速增长。
　　风险在聚集
　　外部环境影响因素，如宏观经济形势、产业政策、竞争格局及外部产业链上端的整车厂商等因素叠加，都会对经销商的运营产生影响
　　2009年开始陆续出台的消费刺激政策，引爆了汽车市场的井喷式增长，并促使中国连续三年保持世界第一大汽车产销国的地位。
　　进入2011年，受刺激政策集体淡出，经济增速下降和货币政策趋向紧缩等因素的叠加影响，中国汽车市场增长速度大幅度回落，乘用车年度增长率回落到5.3%的水平。其中豪华车市场的增速明显高于乘用车市场平均水平，但受市场大环境影响，其波动趋势与乘用车市场基本保持一致。
　　在2012年，汽车市场继续延续较为低迷的走势，上半年乘用车共销售761.35万辆，同比仅增长7.1%。
　　在市场剧烈波动下，汽车流通行业的风险也在不断聚集。外部环境影响因素，如宏观经济形势、产业政策、竞争格局及外部产业链上端的整车厂商等因素叠加，都会对经销商的运营产生影响。调查结果显示：
　　·94%的受访经销商认为主要的外部影响因素来自于宏观经济形势不乐观
　　·88%认为厂商网络扩展过快，区域竞争激烈
　　·73%认为行业政策不稳定，政府监管压力大
　　·65%选择了厂商商务政策支持力度不够
　　1.国民经济增速放缓，需求增长速度大幅下滑
　　由于受全球动荡的经济环境影响，2012年中国经济延续2011年的艰难困境，继续面临经济加速放缓、通胀上行等多重压力。在今年上半年，中国GDP的季度累积同比增速为7.8%，自2009年第2季后首次跌破8%，创近3年来的新低。
　　在此大环境下，我国乘用车市场需求随之大幅降低，增速降至近十年来的低位。中国汽车市场开始告别一路的高歌猛进，而逐步回归平稳理性的增长阶段。
　　而另一方面，由于前几年国内车市形势大好，作为产业链上游的整车厂商纷纷积极扩大产能，在全国各地建厂，导致汽车行业产能的剧增。现阶段，中国汽车市场产能过剩与市场需求的缓慢增长，已经构成矛盾。
　　2.网络扩张迅速，区域竞争更加激烈
　　受经济发展水平、消费成熟度等因素的影响，中国汽车市场是梯度发展的，目前比较成熟的是一、二线城市。但由于一线城市的市场容量、网点数量相对比较饱和，加上城市治堵等地方限制政策的出台，其增长乏力的趋势已逐步显现。众多整车厂商在扩张计划中，纷纷表示要加快渠道下沉和西移的速度，将新建网点的重点放在二、三线城市和汽车保有量相对较低的西部地区。
　　面对整车厂商的产能扩张，渠道下沉和西移确实能在一定程度上缓解分担库存压力，但是无形中也抢占了现有销售网点的市场份额。在原有辐射范围内，汽车销售服务网点的密集程度大大提高，区域竞争更加激烈，对于现有经销商，如何充分利用自身的客户资源优势，适时调整运营策略，保持可持续发展；对于新建店，如何在激烈的竞争中站稳脚跟，找到适合自己的发展模式都是在渠道变革过程中亟待解决的问题。
　　3.产业政策环境
　　产业政策对中国汽车市场的影响作用不容忽视。2009年起一批鼓励汽车消费的政策陆续出台，对整个车市的拉动作用效果显著。而2011年鼓励政策的相继淡出，则一定程度上影响了消费者的购买需求。进入2012年，在国家宏观经济政策导向下，汽车产业政策主流将从促进汽车消费向推动结构调整转变，同时地方性局部的政策调整也将时有发生。在这种不确定性因素的影响下，处于流通环节的经销商运营将面临更大的挑战。 　　4.厂商商务政策支持力度不足
　　在汽车流通行业中，经销商完成整车厂商的年度目标（包括采购目标、客户满意度、店面设备要求等），而从中获取的“返利”是其利润的重要构成。而厂家商务政策不能保持长期性和稳定性，对经销商的流动性和盈利性带来了风险。
　　·强势厂商在年度采购和零售目标的制定上主动权更大。年度返利最重要的一条考核项目在于经销商是否完成了年度采购计划，而采购目标基本上由强势厂商按照自身的业务目标分配决定，经销商话语权较弱。在此环节，经销商为了追求返利收益，利润被厂商套牢。
　　·商务政策的变动大。为了适应市场环境，厂商纷纷调整商务政策，而商务政策是否真正适应市场，仍具有很大的不确定性。商务政策的不连续性，给经销商规划销售和资金计划带来了困难，亦将影响经销商的运营策略及运营稳定性。
　　·返利的到账周期长。厂商对于新车销售的返利发放周期短则季度，长则半年或以上。偶尔发生返利的大额度延迟发放，则对经销商的现金流造成不利影响。尤其是市场不景气、新车销售亏损的情况下，返利不能尽早到账或无法确定到账日期，影响经销商的流动性。
　　网络运营风险
　　我们按照影响期间和重要程度，将经销商面临的运营风险划分为短期内的流动性风险及中期的盈利性风险两个方面
　　在2012年，中国汽车市场的销售增速明显放缓，经销商运营风险水平整体上升。我们按照影响期间和重要程度，将经销商面临的运营风险划分为短期内的流动性风险及中期的盈利性风险两个方面。具体而言，经销商库存高企，流动性日渐趋紧。在厂商激进的销售目标及平淡的销售表现的矛盾下，经销商库存持续走高，运营资金链更加紧张。与2011年情况相比，受国家逐步放宽的货币政策及行业集中度加强的影响，经销商/经销商集团通过上市融资、集团统一授信、银行贷款等方式，能够获得较为充足的资金支持，融资能力尚可；但由于经销商对于外部融资的依赖程度过高，一旦信贷政策发生变动，或融资渠道出现问题，经销商仍会面临资金链断裂的危险。
　　经销商业务结构不合理，新车销售毛利大幅下降，加之运营成本、人力成本的提高，导致经销商整体盈利性风险上升。在日渐饱和的新车销售市场上，区域竞争越来越激烈，同时为尽量降低库存以收回流动资金，经销商不得不降价销售，有些品牌、车型的销售毛利甚至为负。
　　尽管售后盈利能力受市场环境影响较小，能够保持相对稳定，但由于中国汽车流动市场仍较为依赖新车销售，下降的新车销售毛利大大降低了经销商的整体盈利水平。进而引发投资者投资意愿以及经销商对品牌忠诚度的降低。
　　对于经销商单店运营面临的主要挑战，本次调研结果显示：
　　·90%的受访经销商认为目前的库存压力大，流动性趋紧
　　·81%的经销商面临盈利能力下降
　　·75%的经销商人员流动性大，且人员资质有待提高
　　·67%的经销商选择了负债水平过高
　　·46%的经销商业务结构不合理
　　·40%受访者表示业务目标难以达成，业务增长缓慢
　　流动性日益趋紧
　　对于资金密集型行业的汽车流通行业来说，流动性风险始终是汽车经销商运营所面临的最重要的风险之一，流动性风险是指经销商短期内的流动资产不足以偿付短期负债或满足运营需求，从而导致出现财务危机的风险。不断升高的流动性风险通常体现在营运资金不足或持续的现金净流出。
　　影响流动性风险的成因来自于多方面，其中最关键的两个因素在于经销商的外部融资能力和库存周转能力。即当资金链出现紧张的时候，经销商能否通过外部融资渠道融资，以及能否尽快将库存变现以获得充足的运营资金支持。
　　流动性风险的本次评估结果相比2011年底有所上升，主要是受库存水平大幅上升，占用运营资金，影响流动性所致。
　　1.库存水平攀升
　　库存周期方面看，目前经销商库存压力很大。从行业平均“库存周转天数”指标来看，本次评估结果相比2011年底趋于恶化，超过了行业通常认为的60天高位警戒水平。
　　受访经销商的“库存周期天数”指标有一半超过了45天，高达1/3的经销商表示库存天数达到60天以上，个别经销商甚至达到120天。
　　作为整车厂商和终端销售的中间环节，经销商扮演了市场缓存的角色。经销商逐月攀升的库存水平，是厂商激进的业务计划和平淡的市场业绩之间矛盾的产物。
　　一方面，基于对市场过于乐观的预估，整车厂商在年初都制定了较为激进的销售目标；另一方面，高速发展的中国汽车市场遇冷急刹，销售放缓，进入平稳增长期。厂商为了完成年度目标，仍然按照预定节奏向经销商压库，话语权一向较弱的经销商，只能咬牙承受。
　　大量库存占用了经销商绝大部分运营资金，影响了其流动性，同时，为了尽快清空库存，经销商往往选择折价销售，又削弱了其自身盈利能力。如果在下半年此种情况没有得到缓解，经销商的境地将会更加举步维艰。
　　2.负债水平上升
　　不断攀升的库存水平，逐步蚕食了经销商的流动资金。为了满足运营需求，经销商通常通过负债方式融资，进而导致其财务杠杆使用过度，负债水平不断上升。
　　“资产负债率”指标反映企业的资产结构，即总资产中通过负债筹集所占比例，该指标是评价公司负债水平的综合指标。本次评估的负债水平比2011年底上升明显，已接近85%的警戒水平。
　　一般来说，企业适合负债，可以放大财务杠杆的经济效益。当利益足够大时，可以运用尽量少的自有资金，获得更多地投资回报。但是，过于依赖于负债经营，在经营活动缺乏充足的现金流入的前提下，高债务水平及其引发的高财务费用会导致或加速财务危机。
　　一方面，过度负债会影响企业信用评级，再融资成本增加；另一方面，高水平负债会影响企业的偿付能力，一旦运营出现较大波动，实际现金净流量未达到预期，就会影响到债务偿付，导致债务危机。
　　3.对外融资的依赖程度加大
　　作为资金密集型行业的汽车流通领域，经销商/经销商集团对银行贷款，汽车金融公司等外部融资的依赖程度越来越高。调研结果显示： 　　·在全部运营资本需求中，69%的经销商自有资金比例不足30%，其中多达15%的经销商不足10%
　　·有23%的经销商自有资金比例为30%～50%
　　·仅8%的经销商此比例超过50%
　　与2011年的调研结果相比，经销商自有资金比例有所下降，经销商对外部融资的依赖程度进一步加强。
　　受目前经济环境下信贷政策放宽的正面影响，经销商融资能力短期内可持谨慎乐观态度。他们通过商业银行、投资公司等金融机构取得贷款相对容易，各汽车品牌旗下的汽车金融公司也为经销商提供了便利的库存融资方案。
　　同时，伴随着经销商集中度的增强，越来越多的经销商集团采用统一的资金管理模式，单店通过集团融资更加方便快捷；而经销商集团通过上市融资、集团统一授信等方式，也能够保证充足的运营资金支持。
　　本次调研结果显示，通过银行等金融机构贷款而获取外部融资仍是经销商最主要的选择，高达79.2%的经销商通过此种方式融资，此比例比2011年的结果有所提高；同时，选择厂商及其金融公司贷款方式的经销商占比也有所提高。
　　由此可见，外部融资仍是经销商融资的主要渠道，而且成为影响经销商运营的重要因素之一。一方面，外部融资渠道可以为运营提供充足的资金支持，以保证流动性；但是，另一方面，这种融资提供的流动性保证依赖于货币政策，存在不确定性，同时巨额的融资成本会降低经销商的利润空间。一旦汽车市场遇冷，银行信贷政策收紧或融资利率上升，都会引发经销商的财务危机。
　　4.流动风险上升
　　受上述三方面的负面影响，经销商流动性风险上升。“流动比率”较2011年评估结果下降明显，该指标由流动资产总额与流动负债总额之比计算得来，用来衡量经销商短期内的债务偿还能力。
　　流动比率下降，意味着经销商短期内偿债能力的下降，通常表现在运营资本的下降及净现金流的减少。经销商应严密监控流动性指标。目前来看，因经销商外部融资情况较好，尚能通过外部资金缓解运营压力；但如果利润持续下降或信贷政策收紧，则会陷入资金链断裂的财务危机。
　　盈利性风险上升
　　盈利能力是经销商投资人、股东最关注的指标，也是经销商中长期运营需要重点关注的因素之一。盈利性风险指经销商无法通过运营获取充足利润，进而会消弱投资者的投资意愿以及经销商对品牌的忠诚度的风险。亏损或逐渐降低的盈利能力意味着运营状况的恶化。
　　相比2011年底，盈利性风险在2012年快速加大。虽然售后业务总体保持较高的盈利水平，但市场持续低迷的表现导致新车业务的盈利水平大幅下降，加上运营成本不断提高等因素的影响，导致以整车销售为主要盈利模式的国内经销商整体盈利能力普遍下降。
　　1.新车销售毛利大幅下降
　　2012年上半年大幅度攀升的库存压力，是导致经销商新车销售盈利性大幅下滑的直接原因。高位的库存，占用经销商大部分的流动资金，影响流动性，一些实力较弱的经销商，为缓解短期的资金压力，只能选择大幅降价销售；而一些资金较为充足的经销商，为保证利润，新车价格上变动不大，但同时大额库存占用资金的财务费用不断提高。中长期来看，如果市场持续低迷，两种策略的最终结果都是盈利性的降低。
　　“新车销售毛利率”是新车销售毛利与销售收入的百分比（其中毛利包含了年度返利），反映新车销售业务的盈利能力。本次评估中，该指标比2011年评估结果下降近70%。
　　在对关于新车销售赢利性的访谈中，我们了解到，过去三年的新车销售毛利基本保持稳定，少部分经销商依赖品牌与产品的竞争力，甚至能够达到稳中有升。但进入2012年以来，几乎所有的受访者均表示赢利性大幅度下降，其中：
　　·高达20%的经销商新车销售毛利为负
　　·32%的经销商新车毛利在3%以内
　　·48%的经销商此指标高于3%
　　2.业务结构不合理
　　现阶段，中国汽车行业经销商仍属于前端驱动型，即以新车销售为主，总体利润会随外部环境波动，受新车销售利润影响较大。
　　“前后端毛利贡献比例”指标由新车销售毛利与售后服务毛利的比例计算得来，用来评估经销商毛利的来源。在中国汽车经销商的近年实践中，标杆经销商平均前后端毛利贡献比例约为63：37（即约1.7），本次评估结果比2011年底略有提升。
　　而在成熟市场，前后端毛利贡献能达到50：50的水平，即有一半的利润来自于售后服务。国内经销商的售后业务占比虽然小有提升，但是比较成熟市场，仍有较大差距。
　　我们认为，业务平衡型经销商更能够保持总体利润的平稳增长：通过对新车销售客户的维系管理，同时促进售后业务的发展。因此，能否建立平衡的业务模式，是经销商保持长期可持续发展的关键因素。
　　3.运营成本上升
　　运营成本上升，也是影响经销商赢利能力的重要影响因素。通过调研我们了解到，近年来建店成本、人力成本、融资成本、店面租金等费用的提升，进一步侵蚀了经销商的赢利空间。通过对上市经销商集团披露的财务报表数据分析，“期间费用率”指标逐年上升，在2012年第一季度，已经达到近5%的水平。
　　同时我们也发现，“期间费用率”指标在不同单店、集团的差异较大，也侧重反映了企业的管理水平。管理优秀的企业，次指标可以控制在4%以内；相反，内部管理较差的企业，次指标可达到10%以上。面对运营成本上升的客观环境，经销商可以通过有效的运营成本管理，包括对费用的预算、决策、核算、分析、控制、考核等一系列管理措施，降低其不利影响。
　　4.整体运营盈利性下降
　　受上述三方面的负面影响，经销商整体盈利性与2011年年度的评估结果相比，下降明显，越来越多的经销商面临亏损的压力。
　　经销商逐渐恶化的盈利能力，导致其与厂商矛盾的进一步激化。长期降低或亏损的盈利，会影响投资者的投资意愿。如果经销商盈利能力下降的趋势在未来不能得到好转，必定会影响品牌的吸引力。对于整车厂商，其网络布局、业务发展、声誉等都会受到影响，而对整个汽车流通行业的影响亦将难以估量。 　　过于依赖厂商的商务政策
　　1.厂商激励政策
　　在目前的中国汽车流通行业，经销商盈利的主要来源为新车毛利、增值服务和厂商的激励返点。其中，新车毛利指采购与零售的差额，增值服务包括金融、保险、二手车和售后服务，厂商返利是由整车厂商提供的用以激励经销商的一系列措施。
　　在成熟市场，新车毛利和增值服务部分通常会贡献高达70%的总毛利。然而，在中国汽车市场激烈的竞争环境下，由于新车零售价格较低，售后市场不成熟等制约，经销商从这两部分业务获取的直接毛利相对较少。相比之下，来自厂商的激励政策是经销商获取利润最主要的来源，其对利润总额的贡献比例往往超过50%。
　　经销商盈利过度依赖于厂商的商务政策，其运营存在着风险。首先，厂商的商务政策、激励政策等，具有极大的不确定性。制定政策的主动权在厂商，经销商只能跟随，其盈利能力受制于厂商商务政策，具有不稳定性；其次，经销商的经营策略根据厂商商务政策制定和调整，波动性大，经销商运营稳定性受影响；再次，厂商为了更好地控制渠道，对商务政策的考核设置了严格的标准，包括各种考核、检查、抽查、汇报等，经销商稍有疏忽，最终得到的返利就会受到影响。
　　2.矛盾激化，经销商对厂商满意度下降
　　据中国汽车流通协会发布的年度经销商总体满意度调查显示，2011年经销商总体满意度较2010年略有下降。前两年中国汽车市场整个大环境比较宽松，经销商对于生存状态和供应管理等各方面的满意度比较高；而进入2011年后，市场出现了相对的饱和，整体满意度略微下降。在细分环节评分中，建店管理、商务政策、渠道沟通、区域管理等环节得分均低于8分（满分10分），其中供应管理、广告促销和价格管理三项的得分最低。
　　2012年，市场的不景气，加上库存压力和盈利下降等多重因素影响，经销商和厂商矛盾进一步激化，近期频繁见诸媒体的经销商退网事件和关于库存压力的舆论就是两者根本利益在市场低迷时期发生冲突与较量的缩影。
　　理性来看，同处汽车产业链条，厂商与经销商的根本目标应该是一致的，即提升品牌价值，获取更多利润。具体看来，虽然产业链上游的厂商具有更多地支配权和选择权，但是最终市场的开拓、品牌形象的建立、客户满意度的提高等具有操作层面的发展，仍需要经销商来完成。两者是荣辱与共、唇亡齿寒的联合体。厂商在制定自身发展目标的同时，需要更加关注经销商的利益，将经销商放在更加重要的位置。
　　集团并购风险
　　不断高升的库存、日趋激烈的市场竞争以及大幅下降的利润，一部分势单力薄的独立经销商，迫于资金压力和业务亏损，最终将退出流通领域，或被强势经销商集团兼并收购。而大型经销商集团凭借自身规模化优势，在融资能力、内部资金和人员调配、统一化管理、与厂商的谈判能力等方面，都具有独立经销商无法比拟的优势，因而具有更强的抗风险能力。
　　目前国内经销商整合趋势明显，行业集中度不断提高。据汽车流通协会统计数字，从百强企业占比全国整体销量份额来看，已经从2010年的21%上升至2011年的22%。
　　经销商集团的并购整合潮在中国正方兴未艾，考虑到整个市场仍处于发展阶段，成功经验屈指可数，国内经销商集团在并购及整合的过程中，收获巨大发展机会的同时，亦将面临巨大的风险。
　　1.整体流动性风险
　　身处流通领域，资金的融通是确保汽车经销商集团正常运转的关键前提。当前，国内主流经销商集团均在寻求高速扩张，新建店、收购、兼并及现有4S店的库存，正在快速吞噬各集团的现金流。在高速扩张过程中，经销商集团应重点警惕资金安全，避免由于过度扩张，影响现在网点的正常运营。
　　通过对上市经销商集团披露的财务报表数据分析，在近三年，由于经销商集团新建店、收购重组等投资活动加剧，投资活动产生的现金净流出规模在不断扩大。同时受库存积压、销售亏损等影响，2012年经营活动产生的现金流为负。目前，所有的资金压力暂时通过融资活动弥补，而在未来，经销商集团资金压力巨大。
　　同时，经销商集团过度依赖银行贷款，会对其运营的稳定性造成影响。一方面，巨大的财务费用会导致成本的增加。具体表现为“利息保障倍数”指标逐年下降，在企业业务规模逐渐扩大、利润逐年增加的前提下，融资成本的增速高过了利润的增长；另一方面，一旦市场环境或信贷政策发生变动，都会对经销商集团及旗下单店的运营产生影响。
　　2.网络运营整合风险
　　我们注意到，在目前汽车流通领域的并购浪潮中，经销商集团虽然拥有丰富的汽车销售与售后服务丰富经验，但却缺乏大宗并购以及并购后网络整合的管理经验。德勤中国一直持续关注流通领域的并购活动，并梳理出经销商并购与整合中的七大风险。
　　是否和母公司制度保持一致。一般情况下，目标公司未必能符合收购方在公司汇报、财务和运营方面的标准，当两个公司合并时它们之间总会有差异之处需要改变。实践中，收购方需要运用新的业务流程来跟踪、监督和汇报，如工作流程、绩效管理、客户管理等。
　　不同的管理体系。收购方可能有标准的方法去组建和管理组织结构，并且尽可能会大规模重建现有的组织结构。快速重建的相关风险应该被小心衡量。
　　处理总部的期望。收购方对短期内尽量取得预期目标的期望通常比较高，需使其理解交易的复杂性和时间表，同时，大型公司可能存在多重性矩阵式的组织结构，导致了多重利益相关方的相互竞争。
　　当地制度、法律和各利益相关方。必须向各级政府和行政单位咨询，且可能需要得到他们的正式批准才能完成收购交易。这些利益相关方在收购交易结束后通常对收购的业务，其营运能力、其竞争者和相关竞争中优势和劣势都有很深远的影响力。
　　税务和整合。在整合中税务既重要又复杂。有四个要素应该被考虑。
　　·最优化合并税务计划已达到税务利益最大化（将负面影响最小化）
　　·理解和计划在整合过程中的税务影响
　　·确保理解和评估任何潜在的非经济或政治性的税务影响，使计划顺利实施 　　·建立可以支持税务计划的可用数据，分配完成任务需求的重要资源
　　沟通和培训。定期持续地交流，沟通中建立相互之间的信任，至少在最初使用多种渠道以最合适的方式面对每个利益相关方，侧重利用目标公司通常的交流方式、语言和渠道，使受众群能以熟悉的方式听到新的消息。
　　不可预期的事件。在收购整合中，意料之外的事随时都可能发生。无论是什么令人吃惊的事件，都可以得到及时处理，首先需要自信、耐心地理解其根本原因和决心来决定行动以致最后解决问题。
　　在今年的经销商并购中，有一些案例，在并购后出现了严重的人员流失、服务质量和竞争力下降、运营成本和财务成本上升。这种并购结果与初衷的偏差，很多均源于未能有效应对以上风险。
　　对汽车厂商的建议
　　高度关注经销商风险，特别是面对当前严峻的市场环境。同时，对经销商提供足够的支持，帮助其渡过难关、提升绩效和管理水平
　　我们建议整车厂商在发展网络的同时，高度关注经销商风险，特别是面对当前严峻的市场环境。同时，对经销商提供足够的支持，帮助其渡过难关、提升绩效和管理水平，以实现长期双方共赢的健康发展模式。因此，我们建议汽车厂商。
　　·控制网络扩张节奏和布局，注意潜在入网经销商的资质，多关注有实力的经销商集团。
　　·在申请资质评估环节，实施尽职调查，对企业的历史、管理人员背景、市场风险和资金风险等做全方面深入的审核。
　　·加强对网络内经销商运营风险监控，并采取相应的风险应对计划，避免可能造成的损失；同时，为提升经销商长期的运营水平，厂商可提供统一的培训、工具支持、技术支持等。
　　·建立网络风险监控与报告体系，定量评估和监控整个网络和单店的风险水平，及时发现、识别重大风险，并评估经销商的风险水平。
　　·实施现场风险核查与提升，通过现场检查与沟通，对高风险经销商进行全面复核，从而准确评估当前的风险水平。
　　·优化商务政策，定量评估商务政策对经销商的影响，参与行业最佳实践。
　　·实施经销商卓越辅导，通过对经销商管理层进行培训、现场辅导等方式，帮助其提升管理水平，进而整体提升经销商绩效。同时还可以为经销商提供完备的管理工具，包括流动性管理工具进而经销商内部控制手册等。
　　·对于高风险经销商，启动高风险应急预案，深入调查风险原因，联合各业务部门制定应对方案，以防止风险的持续恶化和升级，保护厂商的资产安全。
　　对经销商及集团的建议
　　规模扩张、细化管理是当前汽车经销商集团面临的两大主题，而经销商在运营中应当适时调整业务结构，苦练内功，提升自身管理水平，以实现长期稳定的增长
　　规模扩张、细化管理是当前汽车经销商集团面临的两大主题，只有在优秀管理的前提下进行有效扩张，方能实现业务规模和盈利能力的可持续发展。因此，我们建议经销商集团：
　　建立经销商网络管理体系，实现从控制风险到提升绩效。建立基于经销商“财务状况”、“资产效率”、“盈利能力”及“运营环境”的经销商网络关键风险指标框架，并在此基础之上，对经销商网络进行动态监控，及时识别、评估单个4S店及区域/品牌的相关风险，以帮助其在金融服务、厂商支持、经销商返利计算等环节有效应对风险，并进一步帮助经销商提升绩效。
　　建立集团统一的内部管理流程，包括资金管理、内部控制、运营绩效管理、人才资源管理等，并建立相应的监控与检查体系。
　　积极做好行业对标工作，及时发现不足，以适时调整运营策略，实现整体提升。
　　高度关注资金管理，掌握经销商单店资金状况，保证资金安全；同时最大化资金使用效率，优化资本结构。
　　利用自身的规模优势，加强和厂商的沟通。认真研读厂商的商务政策，并在财务会计上进行相关计提，以时刻精准掌握运营状况；适时调整业务目标，积极向厂商合理反映困难，以实现互利共赢。
　　而经销商作为连接上游厂商和终端消费者的中间环节，其本身的发展会受制于各种因素。我们建议经销商在运营中适时调整业务结构，苦练内功，提升自身管理水平，以实现长期稳定的增长。
　　提升风险管理水平，了解自身运营的关键绩效指标，做好行业对标。针对运营高风险领域建立内部控制流程，包括现金流预测、库存预警等。
　　积极调整自身的运营策略和业务模式，以适应市场环境。注重客户维系管理，提高客户满意度及忠诚度，减少客户流失。努力发展新的利润增长点，如售后服务业务、二手车业务、金融保险业务等，以达到平衡的业务模式，实现利润长期稳定增长。
　　同时，经销商还应在内部管理流程上苦下功夫，依靠精细化管理制胜。包括预算管理、资金管理、资产管理、库存管理、客户关系管理、人力资源管理等方面。在当前严峻的市场环境下，应特别关注流动性管理，做好现金流预测，争取更多的外部融资渠道及授信规模，以应对日益趋紧的资金压力；同时关注成本管理，控制运营成本，以渡过难关。

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