沙盘模型是怎么制作的 [制造业企业向服务提供商转变的共演模型]

　　摘要：以陕西鼓风机集团为案例，采用共演模型展现制造业企业服务化过程中市场环境与服务设计的共演过程。从制造业服务化过程来看，陕鼓根据市场和竞争者的变化，公司高层经营理念发生变化，进而形成公司的服务目标和战略，并根据服务化理念及战略进行技术研发和组织结构调整，最终设计服务内容。从服务化过程与保障因素之间的作用机制及相互影响来看，在不断进行技术研发的过程中延伸服务范围和内容，即技术研发与服务设计密切相关并协同发展。
　　关键词： 制造业服务化；共演模型；陕鼓集团
　　中图分类号：F272.7 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）12-0122-05
　　The Co-evolution Model of Transform from Servitization of Manufacturing to the Provider of Services
　　——A Case Study Based on Xi′an ShanGu Blower Group
　　ZHAO Yong1， QI Ou-ge2
　　（1.School of Economics and Management，Northwest University，Xi′an 710127；
　　2. School of Economics and Management，Xian University of Posts and Telecommunications，Xi′an 710061）
　　Abstract：Based on the co-evolution model， this paper studies the co-evolution process of market environment and service design of ShanGu Blower Group. In the process of Servitization of manufacturing， this follows the basic sequence of the change of market environment， the change of ideas， strategy objective design， the adjustment of technology research and organization structure， service design. Also， technology research and service design is closely related and collaborative in the view of between the process and guarantee factor.
　　Key words：servitization of manufacturing；co-evolution model；ShanGublower group
　　一、引言
　　“十二五”规划提出：加快服务产品和服务模式创新，促进生产性服务业与先进制造业融合。生产性服务业与先进制造业融合本质上是制造业服务化的过程。制造企业服务化已成为发达国家多数产业获得价值增加以及提高企业竞争力的重要途径和趋势[1～2]。国内陕西鼓风机（集团）有限公司（以下简称陕鼓）、东方电气、上海电气等装备制造性企业也开始实施服务化战略，实现了“服务化”的成功转身①。从国外发展实践来看，虽然制造业服务化的重要性被不断强调，但实施过程中经常会出现“服务化困境”现象[3～5]。那么，中国传统制造业企业到底是如何在市场体系不完善、发展阶段相对滞后、技术研发力量薄弱的情况下取得服务化战略的成功？
　　已有制造业服务化理论缺乏从过程的角度理解服务化是如何转变的[6]，对服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响理解仍然不充分，特别是缺乏实证和案例分析。为了更好地回答这一问题，本文试图采用共演模型②，通过陕鼓的案例研究，展现不断变化的市场环境下制造型企业如何实现服务化的共演过程，以解释制造业企业服务化过程与市场环境、技术能力等保障因素之间的相互作用机制及影响。基于共演模型的分析，对于发现“服务化困境”现象的原因，解释服务化过程不同阶段及保障因素之间的作用机制与影响具有重要的理论意义。
　　二、文献回顾
　　制造业服务化涉及企业提供的内容以及企业的市场角色或功能两方面转变[3]。在制造业服务化过程中，主要涉及制造业服务化的过程以及保障因素。
　　（1）制造业服务化的转变阶段。大多数文献从企业提供内容的角度对服务化的转变过程进行了分析。Vandermerwe和Rada认为：制造业企业由物品提供者向物品服务包提供者转变大致经历制造业企业仅提供物品、制造业企业提供物品和附加服务、制造业企业提供物品服务包三个阶段[7]；Oliva和Kallenberg指出，具体转变过程可分为强化与服务相关的产品、进入与产品相关的服务市场、扩展与产品服务相关的基于关系的服务以及集中于过程的服务、接管最终使用者的运行四个阶段[3]；Davis等将服务化划分为系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务四个阶段[8]；而Ren和Gregory则将服务化划分为问题解决服务、系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务五个阶段[9]；Neu和Brown提出的物品—服务连续区理论分析了从仅卖物品向将服务作为主要部分的动态转变过程[10]。上述研究分析了公司在转变过程中发生的变化以及结果，但是没有很具体地说明这些转变发生的途径或方法。
　　（2）制造业服务化的保障因素。服务化战略的实施会带来观念、商业模式组织结构安排、业务流程、公司文化等方面的挑战[11，12]，企业必须在人力资源、组织结构、公司文化以及绩效测评等方面进行变革以适应复杂的“产品—服务包”[13，14]；Gebauer、Edvardsson、Gustafsson、Witell指出，制造业企业在实施不同的服务化战略过程中需要相应的组织设计，决定因素要与服务导向的公司文化、人力资源管理以及组织结构相关[2]；Gebauer、Fischer和Fleisch认为，在知识获取方面，制造企业要获得新技术、产品、服务的知识以及多样化的顾客需求信息，在能力培养方面，制造企业需要培养合作能力、管理能力和新的技术能力，在组织结构方面，需要建立独立运作的控制体系、激励机制以及内在规范和价值观[12]。 　　总之，已有文献对制造业服务化进行了比较全面的研究，但在制造业服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响方面还存在局限。一是缺乏从过程角度理解服务化是如何进行的以及如何最好地组织这一过程，仍缺乏可操作性的路线图；二是关于制造业企业服务化过程与市场环境、技术能力等保障因素之间的作用机制及影响仍然理解有限，特别是在服务化转变过程中的不同阶段，二者间的作用机制及影响更是缺乏案例分析；三是基于中国情景的如何成功实施服务化战略的案例研究非常少。因此，本文试图通过共演模型来解释中国特殊市场环境下制造业企业服务化过程，特别关注制造业服务化过程与保障因素之间的作用机制及影响。
　　三、研究方法
　　对于探索性研究，案例研究法具有获取丰富、详细信息的优点，适合于对现实中复杂而又具体的问题进行全面考察。本文所要回答的问题是“中国制造业企业是如何实现服务化的？”，所以采用案例研究方法是合适的。本文选择单一案例有两方面理由：一是单一案例是多案例研究的基础，在单一案例研究的基础上发现服务化的初步框架，然后通过多案例研究来检验；二是单一案例研究能深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“如何”说清楚[15]。
　　（一）案例选择
　　本文选取陕鼓作为中国制造企业向服务提供商转型案例的原因是案例的典型性。陕鼓是为冶金、石油、化工、空分等多个产业提供透平机械、系统问题解决方案和系统服务的专业化公司。陕鼓2001年开始实施制造业服务化战略，围绕该战略开发了一系列新的服务项目，并对组织结构、业务流程等进行了全面的调整。2001～2009年，企业规模从4 亿元迅速增长到40 亿元左右；2005年起，陕鼓总产值中的60% 以上收入来自于“技术+ 管理+ 服务”的管理模式所创造（见图1）。
　　（二）数据来源
　　为了对陕鼓展开研究，本文在访谈前从公开渠道搜集了公司的大量二手资料，对公司有了基本了解后，然后进行针对性的访谈。
　　二手文档资料：（1）从中国知网和百度收集有关陕鼓的文章和新闻报道；（2）董事长和其他高管撰写的讲话稿、内部报刊、年度讨论会纪要等；（3）公司年度报告、分析报告及其他材料；（4）陕鼓《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》研究报告、《制造企业为主导的供应链融资服务管理》研究报告。
　　一手访谈资料：（1）与陕鼓总经理及部分部门经理座谈；（2）听取陕鼓董事长“陕鼓服务化知与行”专题内容介绍；（3）对陕鼓及客户企业实地访谈内容。
　　（三）数据分析
　　为了更好地理解陕鼓服务化战略中市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计之间的关系，本文先筛选、归纳企业服务化转型过程中的重大战略、关键事件和运营情况，根据关键事件和发展的转折点，将陕鼓服务化过程分为三个阶段，进而分析陕鼓如何实现由产品提供商向服务提供商转变。从关注陕鼓服务化内容设计面临的市场环境开始，通过不断分析，最终筛选得到的关键概念包括市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计。
　　四、研究发现
　　按照共演文献的做法，本文筛选出陕鼓服务化过程中的关键事件：1996年企业改制为陕西鼓风机（集团）有限公司、2001年研发远程故障诊断系统、2003年向用户提供交钥匙工程、2006年开始提供融资服务、2009年开始提供气体和污水处理服务。基于此，本文将陕鼓服务化过程分为3个阶段：透平设备产品嵌入式服务阶段、透平设备产品系统集成服务阶段、透平设备关联业务与功能问题解决服务阶段。本文从3个阶段分析陕鼓面临的市场环境、组织战略、技术研发、组织结构与服务设计之间的共演过程（图2）。
　　（一）透平设备产品嵌入式服务阶段（1996～2000年）
　　1.市场环境。20世纪90年代早期，我国风机行业发展迅速，风机产量和技术水平基本满足了国民经济的需要。在后期，风机行业受国际市场和国民经济波动的影响较大。1998年，离心鼓风机和叶式鼓风机销量分别下降了24.2%和63.3%。风机企业加强了与外资合作，加大对国外先进技术的引进。例如，沈鼓引进了德国KKK公司的可调电站轴流风机制造技术、重庆通用机器厂与日立公司进行技术合作。在中小型风机领域，国内企业占据主导，采取低价和规模化竞争策略，同时不断提高质量、品牌和售后服务，以获得更大的市场份额。
　　2.组织战略。在初期，陕鼓主要集中于中小型风机领域，采取规模化竞争战略，通过低价竞争和质量领先战略来扩大销量。以ISO9000质量管理和保证体系为突破口，全面提高产品质量。在后期，受市场环境的影响，采取差异化战略，引进世界最先进的风机技术和产品，集中发展高端大型透平机器。同时，采取名牌战略和质量工程等措施，完善品质保证体系，以获得市场竞争优势。
　　3.技术研发。由于自主研发能力较弱，陕鼓的技术研发主要以引进、消化、吸收为主。例如，陕鼓从英国豪登公司引进烧结鼓风机技术，从瑞士苏尔寿公司引进轴流压缩机技术，经过消化、吸收、创新，2000年全部实现国产化，成为国内唯一可独立设计和制造具有国际先进水平的轴流压缩机企业。2001年，陕鼓制造出世界第一台高炉用TRT项目、首台干湿两用TRT项目。
　　4.组织结构。陕鼓组织结构采用简单的事业部职能制，主要围绕生产制造来设置公司的组织结构。具体包括生产制造部、财务管理部、会计核算部、人力资源部、经营管理部、销售中心、售后服务部、质量保证部等部门。
　　5.服务设计。陕鼓主要是向客户出售产品，并提供基本的售后维修服务。在该阶段早期，陕鼓基本不提供售后服务，如果客户要求提供售后服务，需要支付相关费用。在该阶段后期，适应组织战略的调整，陕鼓主动为客户提供专业的售后维修服务。同时，适应客户对国外引进透平机组维修、检验等方面的需求，陕鼓开始为客户提供进口设备的国产化维修、检修、修复、升级、改造服务。
　　6.共演关系。这一阶段，风机市场经过快速发展之后，受宏观环境的影响，市场需求出现较大波动，风机行业逐渐由过去的规模化和低价竞争向差异化与质量竞争转变。在引进技术吸收、消化的基础上实现技术装备国产化，开发出新的技术设备，逐渐进入更多的领域。适应市场需求，陕鼓开始围绕核心产品为客户提供一定的售后服务，以及进口设备的国产化维修、检修、修复、升级、改造服务。与提供的内容相适应，公司组织结构采取了以生产制造为核心的事业部职能制。 　　（二）透平设备产品系统集成服务阶段（2001～2005年）
　　1.市场环境。2001年以后，中国风机行业进入快速发展期，国外企业大量进入国内市场。日本、德国公司垄断了大型高炉鼓风机和TRT等高利润市场，国内企业几乎没有涉足。小规模风机领域，由于钢材等原材料成本的上涨，国内企业经济效益大幅下滑。随着引进技术的消化、吸收，国内企业生产的产品结构不断优化，以能量回收透平机组为代表的新型产品成为主导竞争产品。
　　2.组织战略。2001年印建安任董事长后，开始实施服务化战略和差异化竞争战略。印建安说到：市场经济下，客户真正需要的不是产品，而是功能。卖功能是以客户为中心，关注的是客户需要什么。要建立“市场需要什么就销售什么”的新理念，把满足客户的需求作为一切工作的出发点和落脚点。
　　3.技术研发。在组织战略调整的背景下，陕鼓基于客户需求不断进行技术和产品研发。一是成功研发冶金领域两座高炉共用型TRT、同轴机组、离心压缩机以及提高高炉冶炼强度的顶压能量回收系统技术。技术研发的突破，使陕鼓在大型高炉鼓风机技术国产化上取得突破，整机水平达到国外先进技术水平；二是陕鼓通过合作生产与改造项目，掌握了大型空分离心压缩机加工制造技术，以及氧化氮、合成气等特殊介质压缩机的气动设计技术；三是研制开发了旋转机械过程监测及故障诊断系统以及与压缩机有关的系统技术和复杂机组的成套技术。
　　4.组织结构。一方面公司对原有生产制造部门进行了多次流程再造。印建安提出“变队形”的组织结构调整目标——建立以客户需求为导向的新型组织结构，形成不同的功能平台
　　以项目经理和销售团队为主的客户服务平台、以方案设计与商务为主的支持平台、以产品或服务为核心的中间平台。
　　。另一方面，通过新建产品服务中心、工程成套部、服务产业部等为新增业务提供组织保障，并建立成套技术暨设备协作网。企业发展战略部经理指出，组织结构的调整，使得公司从产品的订制化设计到生产制造，从产品的提供到备件的提供，从工程的设计、施工到后期的调试维修，从厂房的建设到通过互联网监测机组运行……所有这些后台支持工作都由陕鼓的同一个团队组织完成。
　　5.服务设计。基于强大的技术支持力量，陕鼓开始为客户提供系统服务。一是专业化远程设备状态管理服务，对大型旋转机械进行远程监测、诊断和故障预测；二是根据用户使用的产品为客户提供专业化的备品备件零库存服务；三是为用户提供专业化一站式维修检修服务，为用户量身订制服务方案；四是向客户提供以主导产品为核心的工程总承包业务，将主导产品设备成套和工程项目承包结合起来，为用户提供完善的系统服务和解决方案——“交钥匙”工程。
　　6.共演关系。透平设备产品系统集成服务阶段，在对市场环境、行业发展趋势的理解基础上，结合技术研发受限的现实，陕鼓主要围绕核心产品提供相关服务，采取了产品系统集成战略。企业选择该类服务的重要依据是有形产品和服务业之间的关联性。在围绕核心技术产品提供服务的基础上，研制了共用型TRT 、3HTRT等环保技术和产品，进入空分、硫磺制酸、联合循环发电等新领域。同时，陕鼓加强了与上游供应商的合作，为顾客提供“交钥匙工程”服务。陕鼓基于核心技术的产品服务和工程经验，形成了较强的资源整合能力。陕鼓提供的交钥匙工程、金融服务、工业气体服务是基于顾客行动所设计的服务模式，这类服务模式对企业整合内外资源的能力要求很高。为了配合新的服务内容的提供，陕鼓对原有组织结构进行调整，实施流程再造，同时新成立了相应的独立运作的组织部门，以保障服务内容的提供和顾客需求的满足。
　　（三）透平设备关联业务与功能的问题解决服务阶段（2006～2011年）
　　1.市场环境。第一，国际风机行业兼并重组加快，产业集中度迅速提高。德国MAN集团兼并了BORSIG公司和苏尔寿透平公司等。第二，国内风机企业均存在技术单一、市场单一、产品系列化程度较低等问题，抗风险能力普遍较弱。第三，“十一五”期间节能减排成为国家发展战略，冶金、钢铁等行业对污水、气体处理等的需求增加，节能环保型工艺与装备成为市场发展的新动向。第四，2008年全球金融危机对风机行业造成了较大的冲击，2009年发布的《装备制造业调整和振兴规划》，鼓励国内装备制造优势企业进行跨地区、跨行业资产重组。
　　2.组织战略。陕鼓于2005年提出“两个转变”战略：从单一产品供应商向动力成套装备系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营向品牌经营、资本运作转变。在这一战略的指导下，陕鼓不断开拓服务经济，积极推行协作战略。2007年，陕鼓与西安仪表集团公司、西安锅炉总厂签订重组协议，与西北化工研究院和陕西重型机器厂签订战略合作协议；2009年，陕鼓与上鼓签订战略重组协议，2010年正式在A股上市。同时，陕鼓与上游50多家配套商建立长期合作关系，成立陕鼓成套技术及设备协作网；下游20多家用户企业也与陕鼓建立了战略合作伙伴关系。此外，陕鼓对组织战略进行了调整，“作减法”——放弃低端，“做加法”——强化服务，“做乘法”——系统集成，全力推进经营模式的完全转型。
　　3.技术研发。在空分市场上，陕鼓设计制造了4万至6万等级空分机组，主要性能参数和技术指标均达到国际先进水平。同时，适应客户需求变化，陕鼓相继开发了高炉鼓风机节能控制技术、风机水泵变频控制技术和透平阻垢技术，以此满足客户对节能环保技术与设备等问题服务的需要。此外，通过高炉鼓风机节能控制技术的改造，解决了冶金企业高炉鼓风机操作过程中能耗增大的问题。针对节能业务发展需要，陕鼓与西安建筑科技大学联合，开发了污水处理及资源化的工程技术。
　　4.组织结构。陕鼓加强了营销部、融资服务和技术研发等部门组织结构的调整与人员力量的配备；逐步放弃或者淡化运输业务、制作铸造等传统业务。同时，随着服务内容及设计的变化，公司进一步新建气体事业部、水处理事业部、融资服务部、债券投资部、贷款管理部、安技环保部等事业部，为新增业务提供组织框架和组织保障。 　　5.服务设计。一是为缺乏资金的客户提供项目融资服务。陕鼓通过与客户企业、配套企业以及金融机构在项目上的合作关系，采取买方信贷、银行信用保函、银行应收账款保理、引入租赁公司、卖方垫资等模式，向客户提供产融一体化服务。二是陕鼓利用在空分压缩机组制造方面的技术优势，以及在空分装置项目总承包方面的经验和客户基础，为冶金及石化领域的客户提供工业气体服务。四是为国内首套煤制乙二醇项目原料气、成品气压缩机制造项目提供配套服务，将服务领域拓宽到煤化工领域。五是根据客户的需求，与高校联合研发污水处理及资源化的工程技术，提供污水处理服务。
　　6.共演关系。透平设备关联业务与功能的问题解决服务阶段。陕鼓在进一步加深对市场及行业发展趋势认识的基础上，在具备了较强的技术研发能力、丰富的空分装置项目总承包的经验以及良好的客户关系之后，明确提出“两个转变”战略，进一步向高端价值链转移，加强战略协作，积极探索新的服务业务和服务领域。技术研发方面，与组织战略相适应，技术能力拓展主要围绕新拓展业务而展开，包括高炉鼓风机节能控制技术、污水处理技术、气体处理技术。服务设计方面，除了继续基于核心技术基础上的核心产品设计相应的服务项目外，不断扩展行业边界，进入新的相关服务领域，出现“去制造化”现象。比如，金融服务、污水处理技术服务和工业气体处理服务。这些服务领域的拓展，标志着陕鼓全面的服务化转型。在该过程中，进一步加大组织结构调整力度，加大传统业务外包的比例和范围，同时成立新的独立运作的部门保障新业务的展开。
　　五、结论和启示
　　通过陕鼓的案例研究，本文展现了制造业企业服务化过程中市场环境与服务设计的共演过程。从制造业服务化过程来看，陕鼓根据市场和竞争者的变化，公司高层经营理念发生变化，进而形成公司的服务目标和战略，并根据服务化理念及战略进行技术研发和组织结构调整，最终设计服务内容①。从服务化过程与保障因素之间的作用机制及相互影响来看，陕鼓是在不断进行技术研发的过程中延伸服务的范围和内容，即技术研发与服务设计密切相关，并协同发展。
　　因此，制造业服务化战略实施过程中，企业应根据自身特点以及服务化过程中经历的不同阶段，做到以下几点。一是重视对顾客需求信息以及市场环境变化的了解，关注行业发展趋势以及同行竞争对手经营方式变化，企业高层需要及时主动调整经营理念，积极推动服务化战略；二是在推动服务化过程中，需要确立服务化流程，使得服务化战略得到有效执行，需要在实施过程中逐渐总结完善，形成系统的服务化实施蓝图以及路线图；三是服务化战略的实施，需要在技术研发、组织结构等方面进行调整，以保障服务化战略的实施。
　　尽管本文取得了一些重要结论，但作为对制造业服务化的探索性理论构建研究，本文尚存在一些局限性。一是只采用单案例方法进行了研究，缺乏多案例的对照和比较，难以代表各种类型的装备制造企业；二是该共演模型只包括市场环境、组织战略、技术研发、服务设计与组织结构，有可能漏掉了组织文化、业务流程、人力资源等重要因素。
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　　（责任编辑：冉春红）

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