知识型员工非纵向流动风险识别与防范:依风险的纵向转移

　　知识经济时代的到来使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，企业的核心竞争力转向了知识和科技以及掌握着关键知识和技能的知识型员工。国内知识型员工供不应求的事实使其流失率一直居高不下，这对企业而言无疑增加了管理难度与运营风险。因此，研究知识型员工流失风险管理具有重要意义。然而，学者们在研究知识型员工流失的风险时却忽略了因其非纵向流动而带来的风险。虚拟企业概念的提出、外包范围的扩展、纵向并购与混合多元化并购的崛起使得传统清晰的企业界限变得越来越模糊。另一方面，知识型员工渴望追求自身成长、工作自主、业务成就，这些因素均可能导致其在企业内的非纵向流动。这种流动对企业的人力资源管理提出了全新的挑战。如何规避因其非纵向流动带来的风险成为企业管理亟待解决的问题。
　　一、知识型员工概念界定
　　美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出了知识型员工的概念。知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫特认为，“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”国内学者认为知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者（李桂萍和王琦，2003）。知识型员工属于企业内部员工，在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员（吴子晨，2005）。然而当今知识型员工的概念已经扩大，指掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的员工，同时这些员工可以利用自己的知识进行创新型的工作（杜小伟、吴海平、杜丙辰，2006）。
　　知识型员工的主要特征表现为：第一，他们具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性；第二，他们了解自身具有的知识对企业的价值；第三，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；第四，他们的成就欲望较强愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；第五，他们自由选择企业，如果原有企业不能满足其需求，他们可能会另谋出路。除此之外，国内学者认为创造性与自傲性、工作过程难以监督与控制，工作结果难以精确计量、缺乏团队精神，不喜欢与别人一起共享其成果、具有专业特长、不畏惧权威也是知识型员工的典型特征。
　　在我国，笔者认为知识型员工主要包括：专业技术人员、管理人员、研发人员、专业销售人员、咨询顾问及各类教育工作者等。其主要的特征表现为拥有专业知识和技能，追求个人价值最大化、追求工作与生活的协调、不畏惧权威、工作更自主、流动性更强。
　　二、非纵向流动的界定及原因分析
　　对于组织内部的变动，美国管理学家埃德加·施恩提出的职业圆锥模型能够清晰展示这三者之间的联系与区别。该模型描绘了个人在组织中的三种发展路线：向核心集团靠拢、在组织的职务阶梯上向上爬以及在机构内部不同功能部门之间轮换。其中，纵向变动就是在组织内部成员等级职位的变动。在组织中，绝大多数组织成员按照一定的等级序列进行提升和发展；横向变动，就是组织内部成员沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动，最后提升到掌管全局的全面性管理行列。向核心变动就是由组织外围逐步向组织内圈发展变动。
　　由于员工的纵向流动属于正常的人事变动，对企业不会带来风险，故本文不对其进行讨论。将横向流动与向核心部门流动统称为非纵向流动，即本文研究的对象。
　　知识型员工的非纵向流动一般受三个方面的影响：第一，个人层面。知识型员工不同于传统的员工，他们对工作成功标准的要求也不同，更注重心理满意度与过程享受。不仅看中绩效数据。当这类员工觉得目前的工作限制其才华的施展与知识的累积时，便会通过流动来寻求更有挑战的工作、扩大知识面的岗位。第二，组织层面。对于人力资源管理较健全的企业，组织内部为了保障员工工作的积极性、提高工作效率，一般会针对企业员工采取轮岗制、内部招聘制等方式。这种情况下知识型员工的非纵向流动便成为一种常态；同时，企业在“做大做强”思想的驱动下进行大规模的并购活动，整合后的集团通常跨越好几个地区、多个行业。选择“空降兵”不仅会打击企业职工的积极性、忠诚度，也会对企业已经适用的文化与工作方式带来挑战，不利于企业工作的展开。基于知识型员工对企业的重要作用，其非纵向流动的发生再所难免。第三，社会层面。我国各地区经济发展水平的梯级差异，各行业发展前景的差距，国内外经济、政治、人文、环境的差别均可能导致知识型员工在同一集团内的非纵向流动。
　　三、非纵向流动风险的识别
　　（一）隐性知识沉没的风险 德鲁克（P．F．Durcker）认为：“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它是存在的，学习这种技能的唯一方法就是领悟和练习”，他还认为隐性知识源于经验和技能。当知识型员工出于个人发展的愿望选择横向流动或向核心部门流动时，原有的知识储备便会随着新知识的增加而逐渐沉没。由于很多知识型员工在原有岗位上所积累的专业知识与技能对企业而言是一种无形资产、一种隐形财富。然而当这些隐性知识被搁置时，以前的无形资产便成为一种沉没成本。
　　（二）企业经营成本增加的风险 除去纵向流动，其他两种方式的流动均会增加企业的经营成本。这类成本包括：第一，重置成本。由于跨职能流动而来的新员工，对待一个陌生的岗位必定存在一个适应与学习的过程。第二，沉没成本。对于专业分工明确的企业而言，新进入的员工专业技能培训无疑是必要的。但是如果新员工在经过下培训之后仍不能胜任工作，或仍不能满足工作需要，这便意味着员工的此次流动失败。
　　（三）企业关键岗位空缺的风险 知识型员工发生非纵向流动主要出于自身发展、工作自主与业务成就的需要，无论是非纵向流动或是外部流失，都不可避免的带来企业岗位的空缺。由于当今的市场竞争是知识技术的竞争，大多数知识型员工都占据企业的重要职位，并具有一定的技能，一旦他们离开（非离职），将给企业的正常运作带来一定的障碍。 　　（四）关键客户流失的风险 由于知识型员工一般掌握着企业的核心知识与技能，同时也掌握着因这些关键知识与技能联系起来的客户及潜在客户群。很多工作不再以结清产品（服务）价款为终点，后期跟踪服务的工作也很重要，这也直接影响着客户的忠诚度。但当联系这些客户的关键员工因非纵向流动而增加与客户交流的困难时或根本无法进行相互沟通时，客户的流失便成为一种自然，原有客户的流失又会带来潜在客户群的消失。
　　四、非纵向流动风险的防范
　　风险防范这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。由于知识型员工的核心地位与特殊要求，企业防范知识型员工流动风险时必须结合相关知识管理的相关政策，以达到保护企业集体知识资产实现企业持续高效运转的目的。具休的防范措施如图1所示。
　　（一）导入知识管理 具体包括以下几方面：
　　其一，编制员工与组织知识地图。个人层面的知识定义工具主要有两种——专家黄页和知识地图。而知识地图是一种显示知识来源的图表，主要有三种，如表1所示。组织集体知识的定义主要包括四个内容：第一，组织核心流程（Core Process），通过制定能力地图（Competence Map）即标明重要专家、重要知识、重点方法、重要教训、重点成功因素内容的表图；第二，项目经验的定义，一般以故事的方式说明项目执行上的经验及教训。Mckinsey咨询公司为了避免后来执行项目的成员重蹈覆辙而建立一个支持项目的知识管理工具，称为快速反应网络（Rapid Response Network）；第三，组织知识产权与无形资产的定义，Dow chemical与IBM就因为重新检讨、定义及管理这理无形资产而获得相当大的收益；第四，定义组织的非正式人际网络结构。通过对企业内部个人与组织集体知识的定义，当出现员工的非纵向流动时，企业相关人员能在最短的时间内找到与业务相关的专家、经验及案例，从而节约时间、提高业务成功的概率、抢占先机。
　　其二，促进知识型员工知识交流与共享。日本学者野中郁次郎（2006）认为：“隐性知识是高度个人化的知识，有其自身的特殊含义，因此很难规范化也不易传递给他人，他还认为隐性知识不仅隐含在个人经验中，同时也涉及个人信念、世界观、价值体系等因素”。同时，他还认为显性知识与隐性知识之间存在着相互转化的关系。当隐性知识通过一定的途径比如个体之间的交流外化为显性知识后，个体便会对这些知识共享，然后再结合自身的经验内化这些知识完成知识的创新。这是一个循环系统，个体之间的知识交流与共享，有助于隐性知识显性化，显性知识创新化，对于处于激烈竞争环境中的企业而言，这是一种低成本的保值增值过程，更是一种核心竞争力培养的过程。
　　（二）调整人力资源管理策略 具体策略如下：
　　其一，帮助员工进行职业生涯规划。企业本着“以人为本”的理念，为员工提供清晰的职业上升通道、内部空缺岗位的张贴、专业的职业生涯咨询服务、完善的退休保障等，最大能力的支持知识型员工的职业发展，将企业的发展战略渗入员工的职业生涯中，实现组织与个人的双赢。
　　其三，注重知识型员工的绩效考核。由于知识型员工工作的复杂性与不可计量性，导致其的绩效考核难度增大，同时，其工资也不能完全符合员工的付出。知识型员工被迫流向与其专业无关的管理工作，带来流动风险。因此，对于知识型员工的绩效考核，企业可以借鉴国外同行业中的优秀企业的做法，肯定知识型、技术型员工的工作成果，及给企业创造的利润。
　　其四，调整知识型员工的激励机制。知识型员工更关注个体的成长，忠诚于自己的专业。企业可以尝试增加工作难度、丰富工作内容而不是增加工作量来提高员工对工作的兴趣。知识型员工更注重个人价值的体现，因此，企业在制定激励机制时更多的以非物质财富作为奖励。提供双通道或多轨道的职业晋升模式，以使知识型员工选择更适合自己的发展通道。使其在本职能范围内也能找到实现目标的途径。同时，管理者发自内心的尊重、长期的关怀、和谐的工作关系均能激励知识员工稳定，降低其盲目、频繁的岗位流动。
　　（三）提高知识型员工责任感 知识型员工不同于普通员工，他们更追求拥有健康的生理、健全的人格、丰富的知识、多方面的能力、和谐的人际关系、和睦幸福的家庭生活、丰富多彩的人生活动的全新生活方式。企业对于其的流动一方面要持肯定的态度，鼓励并支持其在新岗位的工作。
　　（四）强化关键客户的管理 基于客户对企业的重要意义，对其进行管理可以预防企业因关键员工流动带来的风险。企业需对所有的客户进行专项管理，对其按照所需知识、技能、重要性归类，同时标注对客户负关键责任的员工及曾参与相关团队工作的员工。当该员工发生非纵向流动时，对客户的交接应当列为最重要的内容。同时，流动员工有义务向客户引荐其的替代者，并且重新竖起客户对企业的忠诚度。企业以客户的再次服务作为此次流动结束的标志。
　　五、结论
　　知识经济时代下，知识型员工的流动不再是传统的直线型变动，也不仅是流失，更包涵着一种跨职能的变动。而这种变动也会给企业带来不可避免的风险。同时，由于知识型员工战略地位的提升，知识管理也对企业提出了更高的要求。如何防范知识型员工的非纵向流动，不再只是传统人力资源部单个部门的工作，更是企业各个部门全力配合的结果。只有坚持“以人为本”的治理理念，特殊人才特殊管理的方针，才能在竞争激烈的时代实现企业与员工共同发展的目标。
　　参考文献：
　　［1］李华军、张光宇：《高新技术企业知识型员工流失风险管理——基于心理契约的视角》，《科技进步与对策》 2009年第8期。
　　［2］邵昕、刘成勇、李中斌：《企业知识型员工流失的成因及其风险管理》，《价值工程》2007年第4期。（编辑 刘 莎）

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