打造人才培养的“黄埔军校”|黄埔军校招生条件2017

　　1990年，在南京江苏路与宁海路的交叉口，一家并不显眼的空调专卖店开张营业，这就是今天在全国遍地开花的苏宁电器（以下简称“苏宁”）的第一家门店。　　如今，当本土企业特别是民营企业“火箭式上升，雪崩式垮塌”的悲剧不断上演的同时，反观苏宁却以一种持续、快速、稳健的成长步伐创造着一个又一个民营企业成功经营的范例。在经营规模迅速扩张的背后，苏宁的人才队伍建设或许能给诸多正处在成长期的民营企业提供一个现实版的参考模板。
　　“人海战术”与“人才瓶颈”
　　记者问（以下简称问）：在22年的成长过程中，苏宁经历了两次重要的战略调整，从当初的空调专卖店发展到国内主要电商之一，员工规模的膨胀，给苏宁带来了哪些压力，苏宁又是如何化解这些难题的？
　　孟祥胜答（以下简称答）：苏宁的发展可以说是中国民营企业崛起的一个代表：2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
　　与经营规模同时迅速扩大的就是员工队伍。1990年，苏宁的第一家门店开业时，员工只有10个人左右。2001年，员工队伍已经发展到7000余人，2005年增加到70000多人。如今，苏宁的员工已经超过18万人。员工队伍的迅速壮大连我们自己都会感到吃惊。
　　苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。在苏宁的连锁体系中，从事服务工作的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀人才。用我们董事长张近东的话说，门店数量只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。
　　我们曾做过测算，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，就至少需要15-20人，100家门店需1500-2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200-300人进行对接管理。
　　在苏宁二次创业拓展全国连锁的过程中，曾推行过“人海战术”，其目标是每年至少引进30000名员工和超过千人的部长级以上管理人员。以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，服务业对员工素质的要求越来越高，低学历简单劳动型人才已不能满足连锁业的发展要求。加之苏宁已进入日本和中国香港市场，更需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。
　　在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人在这里遇到了常说的“职业天花板”。
　　苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。
　　问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？
　　答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。
　　2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求，我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程：
　　流程一：格式化——企业文化关
　　为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。
　　流程二：培训考试——制度流程关
　　过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局。
　　流程三：轮岗实习——经验技能关
　　在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉了解。 　　流程四：传、帮、带——强化经验与技能
　　在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。
　　同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部培训、E-Learning系统、苏宁大学等在内的六大培训平台（如图1）。从入职、基层岗位到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能力。
　　我们的标准化人才培养体系设立了47个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部门实习，直到B梯队、A梯队、E梯队的培养路径，设立了“1200工程”、“千名蓝领工程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目（如图2）。还联合了外部专业机构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走向成熟。
　　自主培养，创造人才晋升的“苏宁速度”
　　问：2002年苏宁开始启动应届大学毕业生的专项招聘工程。10年过去了，这个现在被称为“1200工程”的校园人才培养工程取得了哪些成果，在下一个10年中，苏宁对“1200工程”又有哪些期待？
　　答：自2000年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要，苏宁在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘1200人，故得名“1200工程”。
　　用几个数字就可以说明“1200工程”对苏宁的重要性——10年时间、3万员工、26亿的投入。“1200工程”是苏宁历史最久、规模最大、影响力最大的人才梯队工程，十年间共引进员工3万人，在招聘、培训、薪酬激励等方面累计投入26亿元，这也为中国零售行业专业人才培养树立了标杆。一批批学习能力强、创新意识强的大学生成长为苏宁中高层管理干部的中坚力量，并在苏宁拓展全国连锁、升级信息系统、发展电子商务、拓展海外市场的进程中起到重要推动作用。
　　当然，“1200工程”的实施也并非一帆风顺。第一批1200名“1200工程”员工进入苏宁实习时，苏宁的员工总数只有四五千人，新人几乎占了全体员工的1/4。面对这么多新人，很多部门都曾持怀疑的态度。实践证明“1200工程”员工不仅个人素质较好，还能快速适应新环境并提出很多自己的创新想法，这批人很快就成为了“人才生产流水线”上的明星队伍。
　　“1200工程”员工在苏宁是受到格外关注的一个群体。苏宁为1200员工制定了明确的成长路径：1200员工进入公司1-2年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3年内，80%以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过4-5年的锻炼，将成长为公司的中高层管理干部；5-7年将成为公司的高管。
　　目前，很多活跃在各部门的主管，大都是来自“1200工程”的“80后”。而这种“坐火箭”似的晋升速度，在其他行业其他类型的企业中，无论是外企还是国企，都是罕见的，只有在苏宁的“1200工程”才能演绎这种“神话”，这就是我们的“苏宁速度”。
　　与社会招聘相比，“1200工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、个人能力还是知识结构，都要明显胜出一筹。这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发展的使命，在选任、晋升、激励等方面都得到公司的政策倾斜。到目前为止，“1200工程”首批员工100%晋升为部长级以上干部，其中85%晋升为副经理级以上干部，10%晋升为正经理级以上干部。第二批员工中15%晋升为副经理级以上干部，第三批员工有22%晋升为正部长级以上干部。可以毫不夸张地说，“1200工程”已经成为了苏宁人才培养的“黄埔军校”。
　　在新的十年，苏宁将实践线上线下融合、“旗舰店+互联网”的新商业模式，积极拓展东南亚、欧美等海外市场，打造一个更加科技化、多元化和国际化的新苏宁。基于发展规划，苏宁近期公布了未来人才培养的三大方向：建设知识型、专业型、开放型人才队伍。以知识型人才满足互联网、物联网时代企业转型升级、转型云服务模式的需求；以专业性人才满足全品类经营、电子商务发展的需求；以开放型人才满足海外市场拓展需求。
　　未来三年，苏宁将迎来一系列关键发展节点：2014年，能够容纳两万人办公的苏宁易购总部即将落成使用，行业领先地位进一步巩固；2015年，全国60个物流基地将全面建成，同时苏宁国际化发展进入新阶段，完成进军欧美市场的准备等。基于上述规划，苏宁明确了继续坚持自主培养理念，进一步增强“1200工程”作为人才梯队核心工程的地位，并计划2013年到2015年三年间新招聘3万名大学生，以满足企业快速发展的新业务领域和新市场拓展。3万名大学生中绝大多数会是追求个性的“90后”，我们将在传承企业文化的同时，创新企业管理，创造更开放、宽松的工作环境，把新时期大学生的自我个性追求转化成团队荣誉追求，使大学生个人短期利益追求切合企业长远发展目标。
　　高校是苏宁人力资源供应链的重要组成部分，未来苏宁也将不断加强与高校的合作，创新校企合作模式，在“1200工程”合作的基础上，加大校企合作的力度、深度和广度。
　　未来苏宁校企合作创新主要体现在以下三大方面：一、差异化合作。苏宁将结合企业需求与各高校院系和专业设置，进行差异化人才的定向引进和培养，对专业进一步细分，进一步推动大学人才培养的产需结合；二、深入化合作。打破之前大四介入招聘的定势，通过大三“管培生”提前选拔、大一大二开设定制班、委培班等形式，将学生与企业的磨合选择期前置，提高招聘质量；三、全面化合作。在苏宁与高校以招聘为主的合作基础上，苏宁还将通过与高校建立实习基地、设置奖学金、举办校园营销专业竞赛等形式，与高校建立全方位合作。同时，结合电子商务、现代物流、商业零售、人力资源、IT等专业特点，苏宁还将与高校建立科研课题基地。
　　问：企业大学对本土企业来说并不算新概念，但能拥有企业大学的企业，特别是民营企业却是凤毛麟角。苏宁为什么要建立自己的企业大学，苏宁大学成立一年多来又有哪些收获呢？ 　　答：过去，人们对企业内部办学的独特价值和意义看法不一。而社会上的大学、培训机构，不管它们的水平有多高、服务有多好，其实都无法满足企业用人的个性化、定制化、过程化的要求，因为它们实施的都是通用化的培训，而不是针对某个企业、某个特定部门、特定岗位的需求进行的企业个性化教育。
　　在苏宁看来，随着分工的不断深入，企业中的许多非关键性的工作可以外包出去，而企业的人才培养，尤其是中高级经营管理人才的培养，是不能也无法外包的。不仅如此，它还应该成为整个企业运作中最为关键的资源和环节。为此，苏宁大学的战略定位也就有了全新的功能体现。
　　在强化中高层培训项目实施的基础上，苏宁大学全面承担起集团企业文化课程、领导力课程和中高层专业技能的课程开发工作。采用线下集中面授和线上网络自学相结合的方式，充分融合课堂讲授、案例研讨、行动学习、探究学习等形式，打造综合性的中高层培训基地，同时构建了覆盖全国的网络大学和远程教育中心。
　　目前，面向全集团的SAP培训管理系统、E-Learning在线学习系统、KM知识管理系统等培训信息系统已上线。可以同时容纳5000人在线学习的E-Learning系统，全天候开放的知识管理和“苏宁知道”，都保障了集团学习资源的共享。
　　总体来看，苏宁大学在办学上已经形成三大特色。
　　开放性。这包括两个方面：一是学员来源的开放性，不仅面向苏宁内部，未来还将面向苏宁的合作伙伴以及社会一般性企业；二是师资的开放性，苏宁不仅要培养内部讲师，更要整合全球最优秀的师资资源。
　　但是，“外来的和尚念不好经”是很多企业培训面临的一大痛疾，为了避免外部讲师授课后学员有“隔靴搔痒”之感，苏宁大学必须把内部讲师作为师资队伍的主力军，打造内部培训师队伍，这也是苏宁大学的关键任务之一。
　　互动性与实践性。在苏宁大学的教学中，问题研讨、师生互动是最基本的教学方式与要求。苏宁大学不只是学习知识的地方，更是学习如何解决问题的地方。
　　科技化。在信息化建设中受益良多的苏宁，同样非常重视现代科技在人才培养、培训中的使用。高效、快捷、大容量的资料收集、储存、调用与展示系统，可以让每一位学员随时找到自己所需要的学习资料。资源平台上遍布国内外的雄厚师资，可以让学员很方便地聆听大师们的声音，与大师们进行直接的思想学术交流。利用高科技让学习更轻松，更有效——这也是苏宁大学力求达到的一个重要目标！

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