[如何调动下级员工的积极性,如何激励下属]如何调动下属的积极性

　　 　　科级干部是目前石油销售企业最基础的管理单元，他的管理是否有效，将直接影响到企业的发展；科级干部作为承上启下的部门主管，其在职权范围内对部门员工工作绩效的有效调动，成为公司整体业绩顺利实现的基础保障。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
　　一、满足员工优势需要的激励措施才是有效的激励。
　　如何激励员工·怎样的激励才算是有效的激励·在弄清这些问题之前我们有必要了解什么是“需要”。
　　需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。从此次科级干部培训中我们学习到，马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要在不同阶段可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机或意愿正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。
　　激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。 员工各种各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对新员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
　　二、有效激励的方法及原则。
　　适用于我们科级干部的激励方法通常有目标激励、工作激励和文化激励等。激励的原则是与目标相一致的原则、实行差别激励的原则、正激励与负激励相结合的原则、激励个体与群体相结合的原则、按需激励的原则和激励的公正性原则。激励原则往往交叉结合使用。
　　三、科级干部对下属员工激励方法的有效选择。
　　任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此。领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。没有诊断你的员工处于什么样的发展层次，会不会做，想不想做，就给他一个目标一个任务，就对他采取一种领导方式，这其实也就是相当于没有诊断就给别人开药方，这样开下去的结果就有可能是误诊。所以从这个意义上说，领导的过程首先要从诊断开始。要确定你所管理领导的直接下属到底处于一个什么样的发展层次·他在这个发展阶段的优势需要是什么·
　　我们知道，员工绩效发展通常会分为四个阶段：能力弱但意愿强的进入期，能力弱至平平但意愿低的动荡期，能力中等至强，但意愿不稳定的稳定期以及能力强且意愿高的高产期。从影响员工绩效的进入期、动荡期、稳定期和高产期四个阶段，结合马斯洛的五大需要层次论的角度，我们探讨一下如何对属下员工“对症下药”方能实现有效的激励。这里，我们侧重激励方法的选择的探讨。
　　（一）员工绩效进入期有效激励方法的选择。
　　我们知道，影响员工绩效的最主要的两个方面分别是能力和意愿，低能力高意愿即我们说的影响员工绩效的进入期。现就新入职的员工举例来说，在此阶段，基础层次的生理、安全需求通常成为员工的主要需求即优势需要，这要求我们侧重选择良好环境的营造和培训教育机会的提供，对其技能进行实时辅导和帮助，让其较快进入岗位角色。
　　1、为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。 很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
　　2、给予员工培训的机会。面对新岗位，新技术，新要求，工作技能的缺乏普遍成为新员工面临的难点。他们会积极学习自己所需的产品知识、技能，以快速适合岗位的要求。所以，在这个阶段对培训的需要会较任何一个事情都会强烈。针对员工这一需要，一方面要建立符合企业实际的培训体系，另一方面加强部门主管领导的实时辅导，帮助就显得非常必要。 同时，培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。
　　（二）员工绩效动荡期有效激励方法的选择
　　面对积累了一定工作技能后能力弱或平平但工作意愿不高的问题，即我们通常所讲到的动荡期，例如，有可能遇到工作比原来想象的困难，工作太枯燥，没有人在困难时期给予帮助等问题，加之社交需要的进一步显现，往往会成为我们员工尤其新入职员工绩效波动较大的时期。结合此时期的特点，我们既要辅助其技术水平的稳定，同时鼓励并且调动其工作意愿成为这个时期我们需要考虑的主要问题。
　　1、制定恰当的、具体的工作目标并给予工作反馈。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。 目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。 要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。 当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以鼓励和奖励，认可其工作成果。
　　2、员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。 现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。通常采取部门内部的轮岗、申请调岗都是我们部门主管在职权范围内可以调整做到的较好方法。
　　3、透明管理。让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
　　4、注意管理中的细节 。细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候和一句肯定的话语更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。 另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！
　　（三）员工绩效的稳定期有效激励方法的选择

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