【领导影响力中个人权力偏弱倾向探讨】 权力距离名词解释

内容摘要：职位职权和个人职权是管理者影响下属的基本条件。管理实践中，能熟于职位职权运用的管理者多，拙钝于个人职权运用的管理者也为数不少。我们每位管理者在对下属施加个人影响力上都有待进一步用心用力。关键词：管理职权 职位职权 个人职权 领导影响力个人权力的影响力权力，可定义为对下属施加影响的能力，或是指影响下属的潜在能力。个人权力主要由专长权力、参照权力、表率权力、代表权力等构成。个人权力是相对于职位权力而言的，有其独特的影响功用。（一）放大职位权力效用职位权力由法定权力、奖赏权力和强制权力构成。职位权力在影响下属上有其独特有效的作用。管理者若是不能给予下属有形奖赏和无形奖赏，没有或缺少对下属进行惩罚的能力，就难以达成下属对他们追随。然而，一定的职位权力并不是法定与天然的，职位权力也有高低大小、或充分到位或不足缺失之分。一般而言，有职有权，尤其是拥有资源分配权、事件处置权、奖惩权，且能够和敢于负起用权责任的直线管理者，职位权力的典型性、充分性最强。然而，职位权力的发挥也受其他方面因素的影响。个人领导方式会影响管理者如何行使其职位权力。在有些较专制的管理者那里，他们往往以更具控制性的方式奖惩下属，向下属显示他们处于强势地位，过分依赖强制权力。管理者运用职位权力的正确、有效与否，其影响力也受影响。滥乱、不当使用职位权力，造成绩效低下的，不得下属人心，其影响力就偏弱。老子有言：民不畏威，则大威至。管理者的个人权力大小、运用良善与否，对职位权力的发挥起正向影响。个人影响力较大，职位影响力也随之增大；个人影响较小，职位影响力则会打折扣。（二）提高群体凝聚力群体凝聚力有两个指对意义，一个是指群体对其成员的吸引程度，另一个是指成员对其群体的忠诚度。管理者努力使他们所负责的工作具有适度的凝聚力，则有助于组织获得竞争优势。在凝聚力强的群体中，群体成员对群体工作规范的遵从程度高，参与工作的积极性强，愿意接受更多的工作量，在承担更难、具挑战性的任务上，主动性较强，对群体绩效目标的实现较重视，创新行为多。影响群体凝聚力大小的因素颇多，但群体当中管理者的个人权力及其发挥效果如何，对群体凝聚力是一类极其重要的影响因素。在有专长权力的管理者带领下，群体成员会对其管理者所拥有的资源抱有信心，相信群体的发展前途是光明的。参照权力是由于下属的尊敬、拥戴和忠诚而在管理者那里形成的权力。拥有良好个人权力并善于恰当运用的管理者，群体成员的满意度较高，这有助于所在工作群体凝聚力的提升。（三）落实服务型领导专制式、民主式、放任式是一种传统的类别法；鲨鱼式类、海豚式是一种形象的分类法；贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中间型、理想型是管理方格理论里的划分法；而专权命令式、温和命令式、协商式、参与式则是管理学者利克特的区别法。本文分析的领导方式是服务型领导。服务型领导方式强调的是管理者在行使领导职能时要彰显、突出、提供为下属服务之内容。在服务型领导方式下，管理者用于影响下属的具体方式，主要表现在：其一，身先士卒，率先垂范。这与发号施令，唯上独尊，围着“头”转，形成对比；其二，尊重民主，关怀热情。这与冷漠生硬、粗暴简单的管理作风有着巨大反差。其三，支持服务，甘当配角。在所提供这种领导内容中，一线工作者，是接受服务者，而往上层次的管理者，都是有关服务的提供者。这与“民为贵，君为轻”的道理有共通之处。其四，沟通协调，监督指导。服务式领导不是要求管理者放弃对下属的领导责任，而仅为下属当“奴仆”。服务型领导还是要行使计划、组织、控制的职能，指挥、激励、沟通、协调、指导、监督等管理事务也要有的。强调服务型领导，对管理者的一个自我要求则是，采取一些措施使自己具有更大的个人权力；尽量杜绝自己身上可能出现的盛气凌人的表现；关心他们并热情相处，多听取他们的呼声，努力对他们多提供一些发展关怀。管理者要落实向下的服务型领导，需要从多方面开发个人权力。（四）促进新资源开发开展管理，要运用一定的资源。一定资源的开发及其绩效的生成，也需要跟上有关的管理资源。组织绩效或群体工作成效的取得，所需要的资源是传统意义上、显在、为我们所熟悉的，通过运用职位权力，则可方便取得。但至于员工积极性、队伍士气、群体凝聚力、组织忠诚、顾客忠诚、规范遵从、创新意识、多样性管理、顾客回应等，单纯依靠职位影响力，或者缺乏与个人影响力的全面、深入配合，是难以从有关渠道里开发、生成到的。要调动员工的积极性，管理上除了讲法（规章制度）、讲理外，还要讲情。员工的情感体验有积极与消极之分。欢愉、满意、喜爱的情感体验能使人奋发，而具有明确意向性和强大力度性的情感，则更是给积极性的发挥注入绵长不断的动力。相反，忧郁、不满、厌恶、憎恨等困惑性、不良的情感体验，则会降低人的活动能量，减弱甚至消蚀人的积极性。像情感这类管理中需要加以重视的资源性因素，从管理者来看，就必须借助个人权力的强化运用去开发。下属自愿把某些权利、决定权赋予他们的管理者，由管理者代表他们发言或做出决定，这是个人权力里代表权力的意念。下属向管理者反映他们诸如提高工资水平、改善工作卫生环境的要求，并相信管理者能在满足他们所提的要求上给予支持与帮助，诸如此类事情的胜任、完成，上下级之间由于相互之间的认可、信任而生成的和谐因素，这必须经由代表权力的行使。个人权力偏于薄弱的原因（一）驭下习惯使然习惯的力量是巨大的。管理者在长期行使管理职能过程中，在包括影响下属行为、思想等诸多方面上会培养出一定的习惯来。有的管理者相信率先示范的领导意义，一事当前，以身作则。有的管理者认为下属就是配合自己做工作的，自己定计划，他们去执行，只有当自己的能力与方法不够时，才向他们咨询。管理者并不是绝对的职位影响力施行者，也不是天生只会运用个人权力，但他们在职位权力或个人权力行使上往往表现出一种倾向，这一种倾向决定了其在需要对下属施加影响时，首先考虑，或更多的时候要用其中的某一类权力。就像管教孩子一样，有的家长相信棍棒底下出孝子，有的家长则不然，他们认为好孩子是夸出来。我国的传统文化里强调君君、臣臣、父父、子子，尊重长官意识浓厚，计划经济实践期长，企事业单位里各类管理者对职位权力及其行政方法、法律教育、经济方法有一种由来己久、天然的亲近感、熟悉感，他们中的很多人对个人权力及其配合方法的运用多缺乏默契、熟悉和自然之然的认同。 （二）职位权力便宜职位权力使用有其便当性。这种便当性表现在名正言顺、直截了当、简单有效上。下级服从上级，在国人的观念里根深蒂固。作为下属，服从上级是一种本分。况且，管理，也是要以一定的权威和服从作保证的。以命令、指示、制度、条例、规定、规则、标准、程序、办法、建议等形式出现，对下级行为有着强制性的职位权力，在诸多管理情境里，下属理解的要执行，不理解的也要执行，管理者可以不需要说服、动员、解释、去疑、解惑、迂回、“腾挪”、商量，管理上需要支付的心力成本低，也容易见效。由于职位权力运用在时空上的方便适宜，则为许多管理者所青睐。（三）工作情境所致工作情境可有具体情境和一般情境之分。相当一部分管理者在危机和紧急的情势下，自然而然倾向于运用法定权力和强制性权力去影响下属的工作行为，平常里常见到的循循善诱、与下相商等和风细雨式管理方式，则由于缺乏时间、从容、心情而难得一睹或消失无踪。得指出的是，相当一部分管理者，但凡事情急点、难度大点、结果不好点、心不如意点，其情绪都有可能失去常态，此时此况下也只会简单、生硬地运用职位权力影响下属去做工作。在军队、警察、运动队等机构，工作中对纪律和服从命令听指挥更为强调，管理者在更多的管理情境里是通过职位权力以影响下属的思想和行为。在一些管理者所处的管理情境里，他们与下属的关系并不好、任务结构较差、下属的成熟度低，用职位权力去推动下属，就成了一种首先考虑的选择。（四）自身因素局限有的管理者也想在管理上避免过多运用职位权力，多运用个人影响力来推动下属工作，但往往非如其愿，此乃是受自身一些因素所限。专长的拥有并非用上日月之功则可得。但当管理者缺乏诸如经验、学识、技能、人际关系、支持背景、宝贵资源等专长权力时，他的代表权力也较小。在这种情况下，运用他的参照权力、表率权力去影响下属，作用又是相当有限的。所以，专长权力、代表权力有限的管理者，在影响下属时首先会择用职位权力。有些管理者之所以倚重职位权力进行管理，是由于思想观念、个人修养、认识水平尚欠缺缘故。个人权力的丰富、有效运用，职位权力的权变、灵巧运用，都跟管理者自身方面的造诣紧密关联的。不是说某个人被提拔了，他就自然而然可开展有效的管理。同理，从事管理工作时间之长和身处管理高层，都不是能否有效运用职位权力或个人权力之充要理由。个人权力如何优化发挥对于个人权力资源偏弱、运用水平偏低的管理者，这方面的作为更为重要。这方面作为的核心内容有二，一是检核自己个人权力的结构及其要素质量，这是要做到“知己”；二是要向周围的管理同侪和组织外部标杆对象学习，弄清他们的长处及其形成原因，这则是要做到“知彼”。知己知彼，然而去全面、有的放矢、深入地开发管理需要的个人权力，并努力提高个人权力的运用水平。不要把优化个人权力的努力神秘化。提升个人影响力所基于的基础实然是优化个人权力运用，然而个人权力得以优、佳运用也有一个基础，那就是提高管理者自身管理水平以及所在群体、组织的管理质量。个人权力与职位权力有一定的叠合处，对职位权力改善的努力，某种程度也有助于个人权力的发挥。从更大的意义讲，管理者个人所有着眼于实现有关绩效目标的管理进取，管理上大处着眼、小处着手，不断改进，在这一过程中，其个人权力发挥水平则可得以长足的提高。管理者只要不断良善自身管理，开发更多的资源并提高对它们利用的效率、效益，管理者个人权力的优化发挥就落到了实处。（一）优化情境因素所处情境对管理者运用权力的效力影响甚大。所处情境有利因素多，可以放大管理者运用个人权力的效力；反之，所处情境有利因素少，则可给管理者个人影响力的发挥带来消极作用。管理者可以通过如下几个方面去改善所处管理情境：其一，努力追求科学决策化或积极参与有关决策，提升与自己工作有关的管理计划的科学性；其二，落实下属工作的明确化、程序化；其三，有计划推进组织设计和组织变革，出台适切的制度、文化建设措施；其四，想方设法提升下属素质；其五，重视控制系统的软硬件建设。（二）改善相互关系任何权力的有效行使都要借助较良好的人际关系。管理者与被管理者双方关系不良，管理的职位权力和个人权力难以发挥出好的影响力，这样在工作中容易出现各种问题。改善与下属的关系，主要应从管理者方面寻找解决办法。改善与下属的关系，要转变管理作风中专制、粗暴、生硬、做表面文章、搞形式主义、应付、糊弄、无情等内容，减少下属对自己的负面情绪、情感。改善与下属的关系，应逐渐培养对下属的仁义之心，对他们职业生涯发展、发展性关怀需要、个人生活尽可能予以全面关照。（三）五个“针对”落实五个“针对”指的是管理者针对个人权力的五个构成要素所作的努力。这五个要素分别是专长、良正、表率、感情、代表。构成个人权力的这些要素比职位权力的组成要素更具非正式性，是由管理者个人特点所致的，基于下属的赏识、拥戴、忠诚而形成的。被下属视作榜样、被下属喜欢的管理者，往往更拥有专长、良正、表率等特质。而有着更大参照权力的管理者，与下属之间的感情更为和谐、融洽，下属愿意把他们的某些职权、权利、利益内容交由管理者代表行使、争取、决定。管理者在五个“针对”落实上，都没有大事可言，把一些小事做到、做细了，则成了。

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